ITPub博客

首页 > 数字化转型 > ERP > 畅想ERP之系列故事(1-6集)

畅想ERP之系列故事(1-6集)

ERP 作者:linyanrong 时间:2012-12-04 09:15:06 0 删除 编辑

 

                             畅想ERP系列故事

 

 

畅想ERP系列故事之一:黄总的困惑

 

畅想ERP系列故事之二:独断的决议

 

畅想ERP系列故事之三:项目经理的选择

 

畅想ERP系列故事之四:对话ERP误区

 

畅想ERP系列故事之五:ERP规划报告

 

畅想ERP系列故事六:一把手工程的重要性

 

 

畅想ERP系列故事之一:黄总的困惑

 

编者按】

灿峰电子配件有限公司从90年代中期成立至今,已经有10年的历史,年销售额也达到了1.5个亿。但是,随着规模的日益扩大,市场竞争越来越激烈,黄总的白头发也越来越多。通过了解,长期困扰着黄总的主要是这样几个难题......

 

【正文】

  灿峰电子配件有限公司从90年代中期成立至今,已经有10年的历史,年销售额也达到了1.5个亿。但是,随着规模的日益扩大,市场竞争越来越激烈,黄总的白头发也越来越多。通过了解,长期困扰着黄总的主要是这样几个难题。

  难题一、原材料种类繁多,规格要求严格,多种质量认证难以管理;

  难题二、质量难以保证,发生多起由于质量原因导致的延迟交货,甚至导致客户退货;

  难题三、应付帐款、应收帐款难以管理,应收帐款周转率不高,发生资金困难;

  难题四、车间物料管理失控,生产效率偏低,生产成本持高不下,报废品过多;

  难题五、客户定单种类繁多,小订单,小批量,交货期计算困难;

  难题六、原材料种类复杂,下错采购订单是事情,时有发生;

  难题七、……

  总之,一句话,随着销售规模的扩大,利润没有对应的增长。

  这可把黄总急的呀,一方面是董事长虎视眈眈的瞪着,一方面是底下员工盼着涨工资,发奖金,该怎么办呢?

  黄总满怀心事,去拜访客户正峰电器有限公司的丁总。丁总看着老搭档黄总眉头紧皱,关心的问道:“黄总,身体不舒服呀?苦着一张脸。”

  “一言难尽呀!”黄总诉苦道,“我公司规模去五年前扩大了2倍,但是,销售利润却上不去,管理有点困难呀。”

  “发生了什么问题呢?”

  “公司规模大了,员工多了,管理起来就比较困难。如定单成本难以管理……”黄总向丁总一一道来。

  丁总笑了笑,对黄总说:“你现在的问题我在三年前,也都一一碰到,有的比你还严重。但是,现在都解决了。”

  “你是怎么做到的呀?”

  “嘿嘿,向我求教呀?好,今天晚饭你请。”丁总乘机打趣,“因为我公司上了ERP。”

  “ERP?”

  “对。”丁总接着道,“ERP是个企业管理软件,叫做企业资源制造计划。我公司四年前就开始用这个软件,花了一年多时间,才上这套系统。有了这套系统呀,很多事情就简单了。如建立了BOM体系,采购单、领料单自动生成,既防止了采购单下单的错误,又使领料单有依可循;上了应收帐款系统,哪些帐款到期,哪些成了坏帐,都一目了然,业务员每天都人手一份;上了库存管理系统,这样,对那些超收、延迟交货都得到延续控制;还有,仓库存货明显降低……”

  “这个系统有这么神奇?”黄总有点怀疑。

  “是的。”丁总肯定的道,“一开始我也有点不相信,有抵触,但是,四年前,我实在没办法,企业管理问题较多,一直在找一个优秀的管理工具;后来无意中,我发现了ERP这个优秀的管理工具。黄总,企业发展到一定规模,种种问题都会暴露出来;要想把一个企业做强,不光是做大,还要做强,一定要与时俱进,使用一些先进的管理制度。我给你一个ERP咨询顾问的名片,你可以跟他具体聊一下。”

  “好,我跟他好好聊聊。”

第二天,黄总拨通了ERP咨询顾问李顾问的电话,约他在时代酒店吃饭,并咨询了一些问题。

  “李顾问,”一见面,黄总就直入主题,“我是正蜂的丁总介绍过来的,他们公司在使用你们公司的ERP软件,效果还不错。所以,我公司也准备上这个软件。一些细节问题,还要向你咨询一下?”

  “好。”李顾问道,“黄总真是快人快语,您现在遇到什么问题了,看我怎么才能够帮你?”

  “恩。”黄总想了想说,“我公司现在物料、种类繁多,一个成品往往有50-70个零件组成,所以,定单多了,下采购单的时候,速度慢,而且经常出错,这你能帮我解决吗?”

  “这个问题很简单。我们可以每个产品都设立物料清单,下次,你只要输入产品数量,系统就会在10秒内计算出采购单的数量,并按供应商下单。手工的话,起码半个小时,可以提高多少效率哦,而且,计算机自动计算采购数量,就不用担心采购数量和采购料号会出现什么错误了。”

  “恩,还有,我公司现在成本难以控制,不清楚哪些产品赚钱,哪个亏钱?”

  “这也很简单的,ERP系统,在下定单的时候,在定单上就会根据企业的定义,计算出产品的单位计划成本,还可以设立多个审批点,如利润低于多少个百分点的时候,定单要您亲自审批才能下发。”

  “哦,不错,不错。那对企业的应收帐款有管理吗?”黄总越来越感兴趣。

  “有。”李顾问继续娓娓道来,“应收帐款我们分好几块内容来管,首先,我们有信用额度的管理,可以针对不同的客户设立不同的信用额度;可以设立收款条件,自动计算收款日期;收款额自动从销售定单和出货单计算,防止错误发生;还有,各种报表,如帐龄分析表,应收未收报表,月收款报表,催款报表等等。有些报表,还可以根据企业的需要进行定制。”

  “不错,不错,不错。”黄总连续说了三个不错,“那我公司可以用吗?”

  “黄总,ERP软件他有不同的层次,有针对小型企业的ERP,也有针对中小型企业,还有集团企业的;现在,还推出了针对行业推出的ERP。你只要根据自身的需要,肯定可以选择一款合适的ERP来改善您公司的管理。”

  “好。来,李顾问,我们吃菜。”黄总听的津津有味,菜都凉了。

饭后,黄总暗暗下了决心,回去后,一定要上ERP.

 

 

畅想ERP系列故事之二:独断的决议

 

 

【编者按】

ERP只是一个工具,一个管理的工具,而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化,加强对我们的控制。当然,在ERP实施过程中,难免会对各部门的利益有所损害,会暂时加重各个部门的工作量,但是,这只是暂时的,他带来的利益比各位所失去的利益会更大,给企业带来的效益也会更大......

 

eNet硅谷动力专稿】

黄总回到公司后,马上召开中高层会议,讨论上ERP项目。黄总本来以为会进展很顺利,而会议的实际情况却远远没有他想的那么简单。

  “今天开会,我们主要讨论一下我们公司上ERP的事宜。”黄总首先发言,“我先来谈一下ERP的大致情况。ERP是一个企业管理软件,叫企业资源计划,它将取代我们现在用的销售管理和财务管理软件,实现整个企业的信息化。能够提高我们的工作效率,降低错误的发生率。接下来,请大家都谈谈自己的ERP的认识。”

  采购部时经理说:“我同意上ERP。我以前在其他企业接触过ERP,可以大大减少我们的工作量。我的部门现在有5个人,每天还要加班。一张销售订单下来,起码要花半个小时才能把订单发下去;但是,以前我在其他企业,只要花5分钟就可以把定单准确无误的发下去。我现在的人员都可以减少一半。”

  “上ERP不是这么简单的。”销售部缪经理表示反对,“我虽然没有用过ERP,但是我听有人说过,'ERP是找死'。现在我们销售管理软件这些用的好好的,为什么要上ERP呢?这不是吃力不讨好吗?”

  “我也不同意。”财务经理道,“虽然现在财务管理有些困难,但这都是有关部门资料统计不准确和不及时导致的。只要每个部门都能及时把我们要的数据准确、准时的提交上来,问题就解决了。”

  生产经理道:“你说的容易,我们产品有几百种,物料更是成前上万。这么庞大的物料库,要进行数据统计,光手工来做,容易吗?肯定要花费大量的人力,物力。我现在下面十几个文员,每天都是做一些重复性的数据收集和整理工作。”

  “是的,我部门也是如此。”仓库经理附和道,“每天入库和出库的物料有几百种,要花好几个人力进行登记、核对。而且,现在供应商送料不时有超送,缺送的情况,要登记这些零星的尾数就要花费好多人力,是得不偿失呀。若能用软件来管理,我想,这些问题就可以解决了,还可以解放一半劳动力出来……”

  开会开了近一个小时,还没有得出结论来。

  “该怎么半呢?要不要由自己独立做决定呢?”黄总也是犹豫不决。

  “我来说几句。”这时,陈副总站了起来,“昨天黄总跟我谈,我们公司要上ERP。那时候,我对ERP还是半知不解。”

  陈副总顿了顿,继续说道:“后来,我跟我们的几家客户和供应商了解,他们有很多人都上了ERP。不错,'ERP是找死',但是,还有另外一半,就是:'不上ERP就是等死'。什么意思呢?就是说,若不上ERP,企业的某些问题就无法解决,企业的成本就降不下去,企业的利润就提不上去,你们的待遇也涨不了呀。”

  大家哈哈大笑,气氛给陈副总一席话带活了。

“那上ERP是找死,这又怎么理解呢?这主要是因为企业内部的管理规范还不够规范,还不是很符合国际化的标准,并且,中国人又有不大不小的本位主义。在国外,为什么就这么多企业实施成功呢?是因为人家流程规范,管理科学。我们要跟他们去竞争,就得使用一些先进的管理工具,降低成本,提高质量,否则,我们哪什么同其他人进行竞争呢?”

 

陈副总喝了口水,看了一下笔记继续道:“早晚,跟他们交流的时候,他们普遍认为一个企业只要具备五个条件,就可以上ERP了。第一,年销售额在1亿以上,月处理定单在500张以上,我们公司去年销售额在1.5亿,月处理定单更是近2000张;第二,有完整的内控制度,有些问题靠内控制度已经无法解决,我公司自从2年前,执行IS05S制度以来,内控制度已经非常完善,但是,随着规模的扩大,有些问题还是暴露出来了;第三,有资金的保障,ERP他是个烧钱的项目,需要有资金的大量投入,这一点,我公司也可以做到;第四,企业硬件的支持,因ERP是在电脑上跑的软件,所以,对电脑的普及率有较高要求,我公司现在的普及率已经没问题了;第五,就是企业高层员工的支持,现在,黄总和我都支持企业上ERP。现在这五个条件都满足了,我认为,我公司上ERP的时机已经成熟了。”

 

  陈副总停了一下,继续说道:“大家现在有的反对实施ERP,不外乎这几种想法,一是都非常熟悉现在的作业,不想改变工作的习惯;二是怕用新的软件以后,会损害自己部门的既得利益;三是大家对信息化这一块没接触过,怕使用新的系统,接受不了,而被其他人替代;四是对ERP系统还不是很熟悉。”

  “那我可以负责任的告诉大家。”陈副总道:“ERP只是一个工具,一个管理的工具,而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化,加强对我们的控制。当然,在ERP实施过程中,难免会对各部门的利益有所损害,会暂时加重各个部门的工作量,但是,这只是暂时的,他带来的利益比各位所失去的利益会更大,给企业带来的效益也会更大。”

  “那我们就这么决定了。”黄总总结道:“为了我们公司未来的发展,我们要上ERP。现在,我们谈论的主题是如何来上好ERP。我不希望在听到不一致的论调。”

  在这一刻,黄总看来还是很有魄力的。

  “现在,我们大致分配一下任务。人事全经理,你负责召一个ERP经理,成立一个ERP实施小组,开始前期的准备工作;其他经理,回去找一下ERP的资料,先了解一下。等ERP经理找到后,我们就开始选择ERP合作厂商。”

就这样,ERP项目在黄总和陈副总的拍板决定下,正式拉开了帷幕。

 

 

畅想ERP系列故事之三:项目经理的选择

 

【编者按】

灿峰电子配件有限公司决定上ERP项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让她感觉头痛的是,尽管负责做人事工作多年,招聘过各式各样的员工;但是选择ERP经理还是头一遭,该如何来选择人才呢......

 

eNet硅谷动力专稿】灿峰电子配件有限公司决定上ERP项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让她感觉头痛的是,尽管负责做人事工作多年,招聘过各式各样的员工;但是选择ERP经理还是头一遭,该如何来选择人才呢?

 

  全经理无从着手,只好向她的同学周某请教。周某的企业因已经实施过ERP,所以给她提了一些建议。他提出,企业ERP经理是一个特殊的岗位,一般要具备以下几个条件:

  1 成功实施过1个或1个以上的ERP项目。

  2 2年以上的相关工作经验(企业管理或ERP管理经验)。

  3 善于沟通、协调。

4 有教强的文书能力。

 

  全经理看后,有点糊涂了,就是一个ERP经理,搞技术的活,为什么还要“善于沟通、协调”,要“有教强的文书能力?”。

  全经理拨通了周某的电话。

  “老同学,你是不是搞错了。就招个技术员,还有善于沟通,协调呀?”

  “ERP项目经理不是一个普通的技术员呀。”周某笑笑说,“实施ERP是个很复杂的过程,它会涉及到企业各个部门的即得利益,刚开始做这个项目的时候,会激化各个部门的矛盾。这就需要ERP经理去协调。还有,现在企业都有一套套的规章制度,不一定都很符合标准流程,所以,ERP经理还要配合实施顾问把流程整理出来,重新编制企业的内部控制制度,当然要有一定的文书能力了。不然,到时候写出来的是一堆天书,你们谁去看哦?”

  一个星期后,全经理收到四份应聘简历。

  全经理先浏览了第一份简历。“应聘者A,计算机专业毕业,工作2年,以前一直从事JAVA程序开发工作,开发过企业OA系统。”全经理想,这个人还不错,技术蛮强的,还开发过OA系统,这个系统我们公司正在用,还很好用的。

  “应聘者B,信息技术专业毕业,通过培训取得了ORACLE数据库管理员和SQL

SERVER工程师证书,工作经历1年,在##企业负责财务管理系统维护。"”全经理又翻开了第二份,这个也不错,有财务管理系统的经验,不仅有前台的经验还有后台的技术。

  第三个应聘者,信息管理与信息系统专业毕业,工作1年半,以前一直在企业负责ERP项目,熟悉ERP项目实施流程,熟悉企业操作流程。

  第四个应聘者,企业管理毕业,工作3年,在4家公司做过ERP实施,熟悉多家公司的ERP软件。

  全经理看完后,觉得都是人才,实在不好取舍。只好再请教同学周某。

  周某看过他们的简历后,倾向与选择第三个人。周某说:"第一个人搞技术出身,善于同计算机沟通,同人沟通就不一定很好;而且OA系统同ERP系统有很大区别,属于两个不同领域。应聘者B,虽然接触过财务管理系统,但是,财务管理只是ERP中,很小的一块内容,从他的简历看,根本没有生产管理和业务管理的经验,所以,我把他排除掉了。再看第四个人,他虽然有较多的工作经验,但是跳槽频繁,在一个企业里,平均没呆到一年,而ERP项目,是个持久的项目,一般周期起码在一年以上,所以,虽然这个人工作时间久,但为了以防他随时走人,还是不选为妙。"

  周某顿了一顿:"我比较倾向与第三人,理由有三,一是他熟悉整套ERP流程,知道在ERP实施过程中,哪些地方会出错误,能够预先防止错误的发生;二是他在企业里实施ERP有始有终,能坚持到结尾。可以预测他在你们公司里,一般也不会中途走人;三是他是信息管理与信息系统专业毕业,现在这个专业开设课程比较广泛,一般都会开企业管理或财务相关的课程。所以,要我选,我会选这个。如果这个人再有点领导魄力的话,那更加是难得了。"

  "你若不要这个人,把他介绍给我,我公司要了。"周某说完,跟老同学开了个玩笑。

  "还有一个问题,"全经理说,"那我该如何对他进行面试呢?"

  "那我就送佛送到西吧。你可以这样提问,首先,问他是否熟悉ERP的实施流程,若他能把ERP的实施流程熟练复述的话,那第一关就过了;然后,你可以问一下,他以前接触过ERP哪几个模块,再比较以下,你们公司准备上哪几个模块;第三,可以让讲一下,他会如何设计企业的ERP项目......"

  最终,全经理在同学的帮助下,终于选择了第三位应聘者作为公司的ERP经理,负责公司的ERP项目。也就是在后面全盘负责灿峰电子ERP项目的负责人——郑丁科。

周某给全经理的“ERP经理面试问题概要”邮件。

 

  问题1、请描述一下ERP的项目流程一般分为哪几部分?

  答案:ERP项目流程一般分为这几个阶段,一是项目立项,企业根据自身的发展情况,看是否要上ERP;二是ERP选型,选择一个适合自己公司规模和行业的ERP;二是需求调研,实施顾问会对公司提出的需求进行可行性上的分析;三是业务流程重组,对公司流程进行梳理,修改不完善的流程;四是培训和模拟演练,拿典型的数据,让员工进行操练;五是正式上线,手工与系统作业并向运行;六是关掉手工作业,独立运行ERP系统;七是后续的完善。

备注:若应聘者能熟练的说出这个过程,说明他实际接触过这些流程。否则,则说明他只接触过其中的一部分,或者只是滥竽充数。

 

  问题2、一般ERP系统有哪些模块?你实施过几个?

  答案:一般ERP都会包括以下几个模块:业务模块,生产模块,采购模块,仓库管理模块,财务管理模块,物料需求模块,生产工艺模块,生产排程模块,成本模块;有的ERP厂商分的更细,财务管理中会分为应收应付模块,会计分录模块,总帐模块等等。

备注:在ERP各个模块中,成本模块与生产排程模块是最难实施的,若企业有实施这两个模块,最好要找一个有过这方面实施经验的实施经理,可以达到事半功倍的效果,毕竟没有企业想把自己当作一个实验品给对方做实验。

 

  问题三、在以前的工作中,有没有累积一些好的实施方法?

  答案:ERP项目实施现在已经发展的比较成熟,已经出来了一些方法论或者技巧,可以从这方面考察应聘这对这个行业的熟悉程度。

  一般来说,有这几种方法:

  在系统选型时,有"借鸡生蛋"的技巧,借助别人的项目实施经验来免费为我公司进行服务;在系统调研时,要"以史为鉴",总结历史教训,不在同一个地方犯同一个错误;在业务流程重组时,"成功可以复制",复制别人的标准流程;在实施上线时,"金钱大棒两手抓",建立一套奖惩制度;在培训时,建立"上岗证"制度,等等。

备注:以上方法有些是业界的不公开的方法,但是都可以起到很有效的效果。一般不要求应聘者能说出所有的方法论,只要能说出2-3种就已经是比较有经验的人才,一般就可以胜任的。

 

  问题四、以前实施过哪家公司的软件?什么行业的?

答案:ERP竞争越来越激烈,所以,各个ERP厂商都有一些行业性的解决方案,如有的适合制造业,有的是服装行业,有的是电力行业,又或者商业流通行业。所以,一般可以问应聘者实施过哪个行业的ERP,看有否本行业的实施经验。

 

  问题五、一般如何解决由于系统引起的各个部门之间的矛盾?

备注:这个没有标准答案,主要看应聘者的协调能力。因为ERP实施会涉及到各个部门的即得利益,会遭到部分员工的抵制,所以,人事要考察应聘者是否有协调能力。

 

 

畅想ERP系列故事之四:对话ERP误区

 

【编者按】

ERP只是一个工具,不是一个百宝箱,不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具,想怎么变就怎么变,认为只要上了ERP,企业所有问题都解决了。其实,这是错误的。因为ERP只是一个工具,而这个工具用的好不好,关键还是要靠人......

 

eNet硅谷动力专稿】

 

郑丁科应聘灿峰公司ERP经理成功,被要求马上上任。一大早,郑经理刚刚来到灿峰公司正准备好好干一场,就被人事全经理领着去见了黄总。

   "郑经理,听说你在以前那个公司实施ERP很成功,是吗?"黄总一见面,就开门见山的问道。

   "是的。"郑丁科经理一开始还是有点拘谨,"以前我也是在一个制造业公司实施ERP,通过一年多的时间,ERP已经可以顺利运行,并已经展现其效果。"

    "哦,郑经理,我公司现在也急迫要上ERP,但是我们对ERP都还不是很熟悉。你能简单的描述一下吗?"

    郑经理一愣,心想:这不会又是面试吧?

 

  "其实,对ERP,有很多认识误区,在谈ERP前,我们先要正确认识ERP"郑经理打起精神,娓娓道来:

 

  "首先,ERP只是一个工具,不是一个百宝箱,不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具,想怎么变就怎么变,认为只要上了ERP,企业所有问题都解决了。其实,这是错误的。因为ERP只是一个工具,而这个工具用的好不好,关键还是要靠人,人用对了,人培养好了,ERP这个工具自然可以给公司带来很大效果。"

 

  郑经理顿了一顿,继续道:

 

  "第二,ERP是对制度的强化和巩固,而不能用它来代替企业的管理制度。现在有些企业,往往是因为企业的迅速扩张,企业管理制度跟不上了,就来上ERP。其实,这是本末倒置。正确的应该是,先理顺企业的管理制度,先建立一套完整的企业内控制度,然后,再用ERP来进行强化,来进行管控。"

 

   "第三,太强调企业的个性化,而忽视了行业的标准流程。ERP设计的时候,遵循一个理念,就是成功可以复制。我们复制行业第一的企业,虽然我们不能成为第一,但是我们会成为第二。因为制度的创新,成本太高,一旦创新失败,给企业的打击是巨大的。而现在有现成的对象给我们学,我们就没有必要摸着石头过河,没必要去花费额外的精力和材力去创新。现在,我们业界一般有个721法则,说的就是70%是普通的规范,20%是行业的规范,10%是公司自己的特色。也就是说,在实施ERP时,我们90%可以参考标准流程,要把企业的个性控制在10%之内,因为企业的个性不一定能给企业来来效果。"

 

 

 

  "第四,太注重效率,而不注重效果。" 郑经理越说越有精神,"现在效率的时代已经过去了,公司应该更加注重效果。在足球赛上,有种叫做全场飞的人,从比赛一开始就全场跑,一直跑到比赛结束,看起来好象效率很高,可惜到最后,一个球都没进,没有效果;对手以慢打块,反而进了3个。实施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果,再来考虑效率。所以,一般ERP实施的周期都在一年以上,后续的优化更是要好几年时间,看起来效率不是很高,但是每一步,都给企业带来一定的效果。"

 

   郑经理停下来看了看黄总。黄总听的津津有味,点头示意郑经理继续。

 

   "第五,认为ERP跟财务软件一样,不就是上一个软件,因为现在很多企业都是先有了财务软件,再上ERP。所以,很多企业的老总都有这种想法,认为公司上财务软件没什么困难,一个月就上去了,上ERP也没什么困难。有这种想法,上ERP是非常危险的,因为ERP跟财务软件是两个不同的范畴,就像造一叶小舟和一艘航空母舰,虽然都是在水上行走,都是两者没有什么可比性。ERP比上财务软件,要花费更多的精力和财力。"

 

   "第六,赶时髦,不顾企业实际情况,上ERP社会发展到今天,还有很多企业觉得国外的软件比国内的好,动不动就是花个几百万去买国外的SAPERP软件。其实,中国的企业还是蛮有中国特色的,跟国外的还是有一定的区别。所以,国外的软件不一定就适合中国的企业。在选择ERP软件时,要根据企业自己的规模,行业的特点,选择适合自己的鞋子,不要盲目追求功能全、价格高的软件。其实有些ERP功能,就象现在的手机一样,很多功能都是可有可无的,有些甚至成立鸡肋,丢之可惜,食之无味,到时反而会分散注意力。"

 

   "第七,眉毛胡子一把抓,不抓重点。其实,每个企业都有一些特殊的问题,希望能够第一时间解决,这大概占20%左右,有些问题可以暂时缓一缓,或者付出一定的精力来解决问题不能给企业带来相应的效果,这大概占80%左右,这就是有名的2080定例。一些企业上ERP的时候,不管三七二十一,ERP一上来,就想解决企业所有的问题,或者先解决企业次要的问题。如有的企业,生产这一块内容还不是很完善,就急这想让办公用品这一块,这就是不抓主要矛盾。"

 

   "第八,形式上的一把手工程,ERP实施组长没有足够的权利。"郑经理笑了笑说,"先声明,这不是我在讨权利,我只是就事论事。因为ERP会触及各个部门的利益,所以,做为ERP项目的推动者,ERP项目组长要有凌驾与各个部门经理以上的权利,他要能够调动各个部门人员的权利,要有对各个项目成员进行奖惩的权利。否则,遇到冲突时,项目组长就无法调动他们,无法下发任务,也就无法按计划推行ERP,甚至会半途搁浅,所以,一开始,就要赋予ERP经理充分的权利。"

 

   郑经理喝了一口茶,作了一个总结:"以上八点是现在企业一般会犯的一些错误认识,这对ERP项目的推行影响很大,有时候,甚至会成为ERP项目成败的关键。所以,我觉得,黄总,在以上这几方面,我们应该达成共识。"

   "不错,你讲的不错,很有见地。"黄总笑了笑说,"有了你作为我们的ERP项目经理,我相信,我们的ERP项目,肯定可以成功。郑经理,那你先给我做个规划出来,看看我们接下来需要怎么做。"

 

   "没问题,黄总,我会用两天的时间,写个规划出来。"郑经理松了松肩,"黄总,您我郑经理我还真是不习惯,您以后叫我小郑好了。"

 

 "好好,小郑。"黄总拍了拍郑经理的肩,"好好去做吧,会支持你的!"

 

 

 

畅想ERP系列故事之五:ERP规划报告

 

企业中层以上员工不是都很支持ERP项目,还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去,但是,随着ERP的实施,各个部门矛盾的激化,反对声音还是会响起来,所以,关键是要在短时间内取得一定的效果,这样才能压制反对者的声音......

 

eNet硅谷动力专稿】

 

郑丁科郑经理接到黄总要求写规划报告的任务后,马上开始着手了解公司情况,写报告书。

    郑经理了解公司情况后,是"悲喜交加"

 

   喜的是公司发展比较稳定,实施ERP项目比较有优势。如:

  1、公司内部控制比较完善,经过几年的发展,已经有完整的内控制度,引进了ISO20005S等管理制度,并行之有效。

  2、公司黄总、陈副总都很重视企业的信息化建设,"一把手工程"可以很好的执行。

  3BOM(物料清单)等基础资料已有整理、归档,可以节省大量收集基础信息的时间。

  4、表单格式有严格要求,并在全公司范围内达成统一。

 

  悲的是公司尚有很多影响ERP项目实施的不足之处。如:

 

1、企业员工不稳定。因为某些原因,企业内部员工流动性较大,特别是中层员工和文员,经常流动。

 2、虽然有统一的物料编码,但是编码不够规范,不符合物料编码的原则。如原材料编码,把供应商的信息也编写到编码里去,这样,很容易造成一物 二码的情况。

 3、资金预计投入不是很大,预计投入额只有25万,影响到ERP的选择。

 4、企业中层以上员工不是都很支持ERP项目,还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去,但是,随着ERP的实施,各个部门矛盾的激化,反对声音还是会响起来,所以,关键是要在短时间内取得一定的效果,这样才能压制反对者的声音。

 

   针对这些情况,企业ERP实施规划该如何做呢?郑经理失眠了好几个晚上,终于写出了一份满意的规划书,主要内容如下。

 

 

 

 

 

根据本公司的实际情况,先决定对本公司ERP项目做如下规划。

 

   一、公司暂时决定上的模块。

 

   1、销售:销售管理模块、客户管理管理模块。

 

  2、生产:物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、生产成本模块、生产排程和工序模块,其中,生产排程根据其他模块的实施效果进行判断是否要上。

 

  3、质检:质量管理模块。

 

  4、采购:请购模块,采购模块。

 

  5、仓库:仓库管理模块,库存盘点模块。

 

  6、财务:自动分录模块,应收应付模块,总帐模块

 

   7、人事:暂时不上,因已经有比较独立的人事系统。根据系统实施情况,考虑系统集成。

 

二、分阶段实施

 

 

  根据公司现有的情况,对各个模块分阶段进行实施,第一阶段上销售管理模块、物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、请购模块,采购模块、仓库管理模块、应收应付模;第二阶段上客户管理管理模块、自动分录模块、总帐模块和库存盘点模块;第三阶段上生产成本模块、生产排程、工序模块和库存盘点模块。

 

   第一阶段的模块比较简单,容易实现,能够在较短时间内达到效果。

 

   第二阶段的模块比较复杂,并且很大程度上以来与第一阶段的模块的实施效果;财务模块放在此阶段上,是考虑到财务比较独立,并且现在财务系统运行效果还是比较令人满意,所以,放在第二阶段实施。

 

   第三阶段的模块是ERP项目实施的难点,因为其不仅受到前两个阶段的实施效果的影响,而且,对管理制度要求更加严格,故放在第三阶段实施。

 

 

  三、分步骤实施ERP项目。

 

 

  ERP实施不是一蹴而就的,而是要一步一个脚印,脚踏实地,步步见效果。现在,把我们公司的ERP项目,分成以下几个步骤:

 

  1、需求调研

   目的:理顺公司真正的需求,分清主次。

 

  时间: 分两个阶段。

 

   第一阶段,自我需求调研,2个星期,主要是总结历史错误,以史为鉴,不让一个错误发生两次。其次是总结现在工作中遇到的难题及工作量大的报表;以这两项为基础,来考评ERP的功能。

 

   第二阶段:系统选型后,在ERP实施顾问的帮助下,进一步挖掘企业的内在需求,确实需求实现的主次。估计时间1个月。

 

 

 

 

  2、系统选型

 

   目的:根据制造业的行业特点结合本公司的产品特点,选择一个适合本公司的ERP系统,防止以后过多的二次开发。

   时间:1-2个月。

 

  方法:

 

   "借鸡生蛋"法,即选择多个供应商来我公司洽谈,利用他们公司的资深顾问来免费帮我们解决尽可能多的问题,以节省尽昂贵的顾问培训费用。

    软件购买通过"招标"形式,以求透明,公正。

 

  3ERP原理培训

 

 

  目的:了解ERP全帽,让项目人员养成全局的观念。

   时间:1个星期。

 

  方法:ERP实施顾问和ERP项目经理共同培训,进行一个星期的轮番灌输,让项目组成员对ERP项目有较深的认识,并要学会从公司全局考虑问题。

 

 

  4、业务流程重组

 

   目的:总结公司内部流程,与行业标准流程进行对比,找出不符合的地方,并判断是否需要修改。

   时间:1个月。

   方法:

 

与行业标准流程进行一一对照,找出不符合标准流程的地方,并一一进行评估,确定两者的优劣,并处步进行选择;将选择的结果交给实施顾问进行确认。

 

5ERP操作培训

 

  目的:让项目组成员和操作员熟悉ERP的操作界面和方法。

   时间:1个月。

   方法:

 

  ERP实施顾问会一一演练各个流程和界面的操作方法,我们要求项目组成员和各个部门主要操作员参加培训。并把培训内容录下来,以备后续的强化和新员工的培训。

 

   6、基础资料整理、输入、核对

 

  目的:保证基础资料的准确性,特别是物料清单,要保证100%的准确。

   时间:1个月。

   方法:一人输入,一人核对,在会议室集中输入。

 

  7、模拟演练

 

   目的:让操作员能够熟练操作系统。

   时间:1个月

   方法:各个部门在会议室集中训练,每个操作员在一个月的演练中,至少每人操作20次以上,能够独立跑自己部门的功能模块,并对一些常见的错误能分析其原因。

 

 

  8、并向运行

 

  目的:减少新旧系统转换时期的错误

  时间:2个月

  方法:各个部门在同一个时期内,对手工帐和系统帐同时运行,校对。

 

  9、后续完善

 

   目的:完善ERP,提升ERP效果。

   时间:长期

   方法:对系统运行后发现的新的错误,进行更正,完善。

         加强对员工的培训,进行"上岗证"制度。

 

  一个星期后,郑丁科经理把规划书交给了黄总。黄总看后,对郑经理是赞许有加。

 

 

  "黄总,"郑经理乘热打铁,"接下去,我们应该开个项目动员会议,强调各个部门的责任,并尽快组成一个项目小组。俗话说,一鼓作气,搞ERP不能拖,拖下去,把员工的积极性都拖没了。"

 

 

"好!等明天副总回来我们就开会,到时候你主持!"

 

 

 

 

 

畅想ERP系列故事六:一把手工程的重要性

 

 

ERP项目可能会从整个公司角度出发,对工作流程的重新定义。但是,工作流程的重新定义,是非常困难的。在改革的时候,遭到很多部门员工的抵制,认为这加大了他们的工作量。这也是可以理解的。但是,这对企业来说,可不是一件好事情......

 

eNet硅谷动力专稿】郑经理得知自己要主持ERP动员会议时,有点紧张。如果一开始,就给公司中层员工树立一个好的形象,将对以后的工作进展非常重要。那么,该如何才能开好这个会呢?

 

  第二天一大早,郑经理就给黄总发了一封关于ERP动员会议的议题及主要内容。邮件原文如下:

 

   黄总您好!非常感谢你赏识,让我担任公司的ERP实施经理。明天的ERP动员会议,是我们ERP项目的第一次碰头会议。俗话说,好的开始,是成功的一半。所以,我现在把今天会议的议题发给你,请您参考一下。

  第一阶段,是黄总您发言。主要内容是我公司上ERP的紧迫性,主要强调局部服从整体,强调"一把手"工程。

 第二阶段,我会引用一个成功的案例,来强调"一把手"工程的重要性。

 

 第三阶段,请黄总或者陈副总再次强调一下,公司上ERP的决心,让现在还反对上ERP的同事,敲一下警钟,为公司上ERP项目,扫除障碍。

 

 下午1点,会议正式开始。

 

 首先,黄总简单介绍了一下现在公司遇到的困难。

 

 "各位经理,我们公司自成立以来,在各位的努力下,取得了迅速的发展。但是,随着企业的发展,我们也发现了越来越多的问题。如:库存据高不下,生产成本越来越高,品质越来越不稳定。根据上个月的数据与一年前的同期数据比较,退货率增加了3%,不要小看这3%,它可给公司带来了几十万的损失哦。你们想想,若是没有这3%,那这部分收益,很大一部分可以分给各位作为奖励。现在市场竞争越来越激烈,若我们再不把质量搞上去,若我们不把成本控制住,那我们以后的路会很难走,我们前段时间的努力,都会白费。"

 

 黄总停顿了一下,接着说:"所以,我跟副总决定上ERP项目,用ERP项目来改善我公司的内部管理。我知道,在座各位,有些人还是对ERP项目存在抵制的心态。但是,今天借这个机会,我向各位表个态,我们公司一定要上ERP,并且只许成功不许失败。所以,我不管以前你们的态度,从今天,从此时此刻开始,你们必须坚决支持ERP项目;我若发现有谁以应付的态度对待,必定严惩不怠。"

 

  黄总讲完后,郑经理开始做汇报。

 "各位经理,我长话短说,现在由我负责公司的ERP项目。根据我这一个多星期的观察,我越加自信,我们公司ERP项目一定会成功的。为什么呢?因为黄总和陈副总都非常重视这个项目。根据我的经验,ERP项目成功的关键之一是领嫉闹С郑谝到纾埑RP项目又叫做一把手工程,可见,一把手的支持的重要性。"

 

 "下面,我先来给大家介绍一个案例。这是我实施的一个ERP项目,也是一个制造业公司,是从事五金的。两年前,五金行业竞争非常激烈,一方面是钢等原材料价格持续上涨,另一方面是竞争对手迅速增加。这么严酷的局面,迫使五金企业纷纷改善内部的管理,降低生产成本,提高竞争能力。我那个五金公司吴总,也同我们黄总同一个想法,想靠ERP来改善公司的管理体制。在ERP项目开始前,吴总去考察过几个上过ERP的同行,觉得他们的效果都不错,他从他们那里学来一条项目成功的经验,就是一把手的绝对支持。为什么呢?"

因为ERP项目会涉及企业现在各个部门的利益,有可能从企业的全局出发,会对各个部门的工作任务做重新的分派。因为以前传统的流程,我们考虑的是,工作谁来做效率最高。但是,ERP不是从这个角度来考虑,而是考虑由谁来做这个工作最有效果。各位,效率和效果是两个不同的概念。我这里就举一个实际的例自来说明。"

 

 郑经理拿起白板笔,转身,在白板上画了四个圈:

 

 "这最上面的一个圈代表我以前的那个五金公司,下面三个圈代表三个部门,一个是采购部,一个是业务部,还有一个是生产部。在上ERP项目前,流程是这么走的,业务先开销售定单给生产部,生产部按照生产计划,开物料申请单给采购部,采购部再下发采购单给供应商。这看起来好象跟流水线操作差不多,效率很高。但是,从效果上来看,就不是这么回事情了。"

 

"我们举个例子,假设产品A有两种物料B1B2构成,但是,B2又有二种替代料B21B22。按照,以前的流程,业务下了10A产品的定单给生产部,生产部排了一下生产计划,就对采购说,我15号之前需要10B1物料和10B2物料。采购部接到指令后,向B2的供应商下发订单,说我在15号之前不能生产完成,20号行不行?"

 

"这时采购怎么办呢?采购经理向生产汇报说,我现在B2物料不能按时到货。生产部说,那就用B21物料吧。采购发B21物料的采购单,供应商又回复说,无法完成。采购又向生产部汇报,生产部说那就用B22吧……"

 

"大家想想,为什么会这样呢?因为在以前的手工作业里,为了物料投放的准确,该用多少物料,该用什么物料,都是有生产部门来管控的。但是有了ERP后,就改变了。"

 

郑经理不自觉的提高了语调:

 

 "上了ERP后,流程改为业务部发了10个的A产品 定单给生产部门,生产部门排程后,对采购部门说,我在21号要开始生产A产品,你给我准备好10A产品的物料。"

 

 "大家注意,"郑经理在白板上对这句话划了条线,表示强调,"跟前面的区别在与哪呢?现在生产部门对采购不是说我要什么什么物料,要多少,而是对采购说,我要生产几个成品,你在几号之前给我物料。这时,采购若碰到某种物料供应商不能及时到货的话,就可以自己选择使用能按时到货的替代料,而不用向生产请示是否用替代料。这样,才真正节省了时间,达到了我们需要的效果。"

 

 

"大家或许会有疑问,为什么上了系统后,可以这么操作呢?因为,ERP系统里有个BOM定义,即物料清单,它已经事先定义好了产品要用什么物料,有哪些替代料可用,其优先顺序是什么,用量是多少。这样,以后的采购或者领料,都能自动计算。而不用生产部专门设立人员去管控这些物料。"

 

 "现在,大家或许有点明白了,BOM清单是非常重要的,可以说是ERP系统的核心。所以,我刚开始实施ERP或者以后新建立BOM清单的时候,对此会有严格的审核程序。那时,我公司的有些同事就想不明白了,以前建立BOM的时候很轻松的,只要一个或这两个人签字就行了,但是,上了ERP后,BOM清单每个部门都要去审核,说怎么上了ERP系统后,怎么越来月麻烦,效率反而越来越低了?"

 

 "而实际情况真是这样吗?不是。ERP项目前,由于手工BOM错误等原因,开错采购单发生率为13%左右,而上了ERP系统后,采购单错误率降到了1%,并且,从生产到采购下单周期平均从2天降到了4个小时。大家说说看,虽然一开始工作效率有可能会有所降低,但是,我们真正想达到的结果是什么?我想,大家都希望达到第二种结果。"

 

 "这就是我想说的,ERP项目可能会从整个公司角度出发,对工作流程的重新定义。但是,工作流程的重新定义,是非常困难的。在改革的时候,遭到很多部门员工的抵制,认为这加大了他们的工作量。这也是可以理解的。但是,这对企业来说,可不是一件好事情。"

 

 "所以,接下来就是我要强调的,一把手的作用。那时,我们吴总了解情况后,不顾大家的反对,乾坤独断,毅然决定对流程进行重组。那时,要不是有吴总的领导魄力,我们的ERP项目可能就会以失败而告终。"

"所以,我们在实施ERP项目的时候,一定要从全局出发,同时,也希望我们在实施ERP的时候,黄总、副总能积极的参与进来,为我们的ERP保驾护航。"

 

 郑经理结束后,陈副总起来说道:

 

 "郑经理说的非常的好。我们上ERP项目,就是要做出效果来。在这里,我想说三点。"

 

 "第一,再强调一次,黄总和我绝对支持ERP项目,会为ERP项目提供充足的条件,包括人力和财力。"

 "第二,我们不会闭门造车,对不规范的流程,我们坚决要改,要么不做,要做就要做出实实在在的效果来。"

 "第三,为了做好一把手工程,我和黄总会考虑,我们其中一人到ERP项目组来,做你们的坚强后盾。"

 

 黄总起来做了总结。

 

 "今天,副总和我都表了态,坚决支持上马ERP。所以,从今天开始,希望大家能配合郑经理,把ERP项目切实的搞起来。"

 

 

 

<!-- 正文结束 -->

来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/8360623/viewspace-1114239/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

上一篇: 没有了~
下一篇: 没有了~
请登录后发表评论 登录
全部评论