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如何消除牛鞭效应

原创 Linux操作系统 作者:icetea_cn 时间:2007-12-29 21:59:28 0 删除 编辑

 

 

如何消除牛鞭效应

牛鞭效应是一种可怕的放大效应,最明显的问题就是导致企业库存、运营成本的直线上涨。严重时,甚至牵涉到整个产业链发展状况。本期专题将结合知名企业的案例,主要探讨牛鞭效应形成原因,并提供消除牛鞭效应的一些方法和建议。

  牛鞭效应

供应链管理的基本原理之:牛鞭效应

惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动,而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是,公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。这就是所谓的“牛鞭”效应。

“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品;反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。

避免长鞭效应 
欧洲日杂公司,生产、供应环节发生着这样的现象:从渔场码头得到原材料,经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间,管理者做了一个数据对比后,感到非常惊愕,他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长,而真正最有价值的只有45分钟,大部分时效被如何浪费掉了呢?
美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触,麦片粥产品从工厂到超级市场,途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走上104天。原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。
美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应(Bullwhip Effect)”的,他解释Bullwhip Effect为:尽管特定产品的顾客需求变动不大,但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。

供应链管理新视角:极速供应链

“长鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是:当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子,同时购买心理不停的改变,鞭子也不停的跟着摆动,鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好,这样引起的变化也会很小。

  如何消除

供应链上的牛鞭效应的产生和消除方法 

有效消除牛鞭效应的方法主要有以下8种:

1.提高预测的精确度

2.实现信息共享

3.业务集成

4.订货分级管理

5.合理分担库存

6.缩短提前期

7.采用业务外包

8.建立伙伴关系

供应链中消除牛鞭效应的库存控制策略 
利用库存控制方法消除牛鞭效应,大致有以下几个方式:

1、VMI库存控制——VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(Vendor Managed Inventory),是连续补货的方式之一,所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。

2、联合库存控制——联合库存是一种风险分担的库存管理模式,简单来说就是基于协调中心的联合库存管理模式。把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存,对其进行统一管理,将大大减少库存量。

3、第三方物流管理库存——第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略,它使企业之间的物流活动更加经济和高效化。同时,第三方物流的物流咨询,广泛的市场信息使企业能获得更准确的需求信息,面向协调中心的第三方物流系统使供需双方都取消了各自独立的库存,提供的需求信息更为准确,增加了供应链的敏捷性和协调性。

中国制造业削弱“长鞭效应”的几种途径 

以下途径有助制造型企业削弱“长鞭效应”影响。
改善性行为:

(1) 与下游企业(最好是承担最终交付工作的企业)及时沟通,共享市场/需求信息;

(2) 与上下游企业共同做出销售预测;

(3) 如果可能,应尽量采用准确的预测模型,并将预测结果在组织内部分享;

(4) 采用VMI模式,与供应商协同补货……

预防性行为:

(1) 备足产能,提升生产线柔性;

(2) 准备足够的备份供应商资源或委外资源;

(3) 选择合适的管理软件,将计划功能作为重要考虑依据;

(4) 采用限制性订货条款,对频繁取消订货的企业进行处罚;

(5) 规范财务会计行为,设定合理的应收/付款约束条件;

(6) 采用订单处理优先级原则,对供应商与品类进行合理划分,并建立关联关系……

制造业应用极速SCM对决牛鞭效应 

以往的供应链常常强调准确和协同:采购和排产要准确,供应链的各方要彼此协同;但现在这一切正在发生变化,在快速变化的市场中,计划常常跟不上市场变化,速度在供应链管理中变得比以往更重要。

只有将SCM系统与CRM系统有效对接,实现将物料计划发给各个供应商,才保证了供货充足,又不会大量占用资金与仓库。上海通用在这方面做得不错,其柔性化生产线真正体现了"以客户为中心"的原则,前台的个性化客户需求,自动安排进车辆的生产计划。

  案例解读

宝洁医治“牛鞭效应”

宝洁公司(P&G)在研究“尿不湿”的市场需求时发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是及时可得的,能够适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商的订货后,订货量就一级一级地放大了。 

解决方案:

  • 避免多头需求预测——对供应链中消费数据的重复过程的补救措施,是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数,一种有效方式是上游和下游实施信息共享,上游应力图获得下游运动过程的需求信息。  

  • 加强库存管理——避免人为地处理供应链上的有关数据,是使上游企业获得其下游企业真实需求信息的有效办法。使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪,也是解决“牛鞭效应”的重要方法。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。

  • 消除不合理的短缺博弈现象——当供应商面临短缺,不是根据定单来分配产品,而是按照比例定量分配定货。

  • 提前回款期限——提前回款期限,根据回款比例安排物流配送,是消除订货量虚高的一个好办法,因为这种方法只是将初期预订数作为一种参考,具体的供应与回款挂钩,从而保证了订购和配送的双回路管理。 

  • 实施渠道联合——在供应链中,除了信息共享外,还必须加强上游和下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合,建立优先合作机制,如建立统一控制的库存系统。

友达光电极速供应链实施案例(林斐)

友达从市场端获得需求计划---制定生产排程---生成采购计划---计划发至供应商---供应商再回复确认,整个计划周期需要四天的时间,也就是说,当情况发生变化以后,还要经过四天的时间友达才可以做出反应,制定出新的生产和采购计划。在企业实际运作中,友达还要和供应商反复确认、修改计划,以保证计划的可行性。对于光电产业来说,这四天的时间里,市场环境的变化往往很大,友达为了避免生产线缺料,只能囤积大量库存,结果造成库存大量积压,资金损耗严重。

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