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(原)细节决定成败

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2009-04-23 04:54:03 0 删除 编辑

细节决定成败

——管理的细节对流程的运作至关重要

本文作者: 老木(wood9999@163.com)

 

摘要:ERP更多的关注是计划层面的管理,需要有完整的作业层面的管理来支持,才能顺畅的运行

 

某大型的汽车零部件企业该公司使用的是某国外著名品牌的ERP,已经实施到第三期了。但是,运行中有很多问题,比较突出的有以下几点:

1、  BOM的准确率偏低,ERP中导出的某个BOM436行,现场核对其准确率时,发现修改的行数(物料的品种、对应工序、零件定额等错误)居然高达57行,差错率13%强。

2、  BOM中把功能组件定义为工序,而没有定义工位,所以,工序与工位的对应关系是一对多,而且不区分左右工位。而配送单只能确认到所谓的工序,导致投料到现场的作业有很大的不确定性,只能靠工人的经验操作,系统管理失控。

3、  相关人员过度依赖纸面单据,即使用条码扫描的环境下,也要使用手工签字的单据留查,导致数据重复录入的现象太严重。其中比较搞笑的是A库调拨到B库的作业,A库打印调拨单,B库签字接收后,理论上讲只要做一个调拨单审核的动作就可以了,我在现场看到的实际作业是再录入一遍,当时是无比惊诧。

4、  供方的条码不标准,纸张、大小、字体等不统一,贴的位置也是千奇百怪,扫描时出错率较高,效率低下。而且不同供方的包装数量也不一致,导致生产线配送时周期波动。

5、  仓库(采购)物料的周转期集中在30-90天,对比行业水平是偏低的。最关键的原因是库存过大。而库存过大,是标准的牛鞭效应:销售部门的月度预测只看年度销售计划,没有用模型做数据分析,只是乘以一个保险系数(一级放大);下达到生产部门之后,MRP产生物料需求,采购部门担心库存不准,再增加一个保险系数(二级放大);到供方的时候,下达的是一个月度的采购计划,供方为了增加自己的配套份额,也为了降低运输成本,把月度计划中需要的物料一股脑的送到顾客的仓库(三级放大)。

以上描述只是一些典型的表现,所以企业内部对ERP系统是怨声载道。首先,大家对ERP系统是基本上不信任的,尤其是一线的作业人员。其次,认为ERP的操作过于繁琐,不仅不能提高效率,更多的是个累赘。再有,就是看不到ERP管理的效果,都已经上线了,库存并没有下降。总而言之,哀鸿遍野。

   

    那么,究竟是什么原因造成该企业ERP系统运行时的高成本、低效率呢?

    下面我从技术的角度挨个剖析现象背后的本质。

1.      BOM准确率的问题

该企业的产品有10种左右的基本型号,因顾客要求的不同,衍生出上千种的变型。从理论上来说,这是由一个典型的多种特征件和选配件构成的配置类BOM。而且该企业有PDM系统,BOM PDMERP之间是通过外挂无缝连接的。设计人员只要保证PDMBOM的准确性,ERP中的BOM准确性就可以保证。

那么,BOM的错误是从哪里来的呢?经过调研,发现主要的问题在于以下几点:

1、  BOM规划建模时考虑不充分,结构过于扁平化,没有采用虚拟总成分组管理BOM的方式,导致在借用零件或总成时,不同的设计人员所援引的标准不统一,容易产生错误。

2、  设计产品未稳定即生产,BOM未编制;或者质量不稳定,导致临时物料替代;或因顾客特殊要求,有不同的零件配置;最终的结果就是设计部门编制下发的临时工艺文件过多,2007年有300多份临时工艺更改通知单,平均每天一份,有效期1天到1个月,涉及零件从1种到几十种,相关的数量从1台份到300台份。更要命的是:临时工艺更改通知单在ERPPDM中都是不维护的。设计部门坚持要维护BOM的权威性和唯一性,不容许质疑BOM的准确性,规定:临时变更要在系统外运行手工单据。因ERP与生产现场的信息无法统一,所有与生产相关作业均受到影响,费工费时。

3、  BOM初始化的工作做的不细致,而且最初的BOM投入生产的时候,又没有对不符合的部分及时维护。设计部门认为自己的BOM是准的,生产部门认为BOM不能指导生产,把压力转移到仓库,最终把维护生产运行所需BOM的工作交给了仓库保管员。BOM已经完全丧失了工艺文件的法律地位。MRP运行之后,保管员在打印的配送单上删删减减后重新录入,系统沦为修改工具。

 

    BOM的建模的问题,属于系统的基础设置,已经没办法变更了,针对其他的问题,我个人的建议是:

设计部门的临时工艺更改通知单要在系统内受控,PDMERP都支持ECN,信息技术上是不存在任何问题的,需要改变的是技术部门的观念。无论是用数量还是有效时间来控制,必须保证生产现场与系统内BOM信息的一致性,逐步取消手工单据。这样才能逐渐增强BOM作为工艺文件的权威地位。

2.      BOM中工序与工位的问题

BOM在配置相关参数的时候,对工位是没有规划的。沿用的是按照功能组的工序划分方式,比如散热器组对应4055工序,转向器对应4072工序,但是在生产线上,该工序的一组零件分布在N个工位装配,部分工位还归不同的工段,间隔的具体很远,更不用谈工位左右的分别了。具体的原因不得而知,最终的结果体现出来就是:物料配送的落点极不准确,系统对投料落点完全失控。

我分析是该公司在设计到生产转换的时候,缺少了工艺设计,后来实际调研也证明了我的推断。

    针对这个问题,我个人的建议是:功能组件(所谓工序)在设计产品的时候是有效的,但是在生产现场是多余的信息。车间必须有工位与物料对应的信息,包括存量、包装方式、包装容量等,所以生产现场即车间有必要整理PFEP,并与ERPMES的基础参数设置相连。

3.      纸质单据不能取消的问题

……该公司目前以前采用了RF设备,对零件的条形码进行无线扫描,系统的终端也遍布于各个区域。每天还有上千张的出入库单据很是令人不解。调研之后,发现除了作业流程设计不合理的问题,还有的条码也未完全标准化甚至是缺失的现象,导致交接时为了迅速确认品种数量,需要纸质单据的支持;而且单元化包装的不规范,不同的供方不同的包装,而系统内对SNP的定义是唯一的,为了保证准确,作业人员习惯用纸质单据复核;同时拆零作业和退库现象(质量问题)的存在,使包装消失后,零件的确认在现有流程下必须跟随确认的信息----纸质单据。而且经常发生较大金额的盈亏,使得仓库和车间的物料管理人员对纸质单据更加依赖。

    个人调研之后,认为在近期内可以在流程上解决重复录入的问题,也得到了该公司的认可。但是在单元化包装(包装形式、包装容量、条码等)未完全标准化的条件下,完全取消纸质单据,有相当的难度,同时也很难得到物料管理人员的认同。所以建议分步实施,先制定生产线的单元化包装的方案,对每种零件的包装形式、尺寸、标准包装数量、条码的规格、贴放位置等做详细的规定;然后在供方的包装不能满足生产线单元化包装需求时,要求配送中心更换相应的单元化包装;同时将要求发给采购部,由采购部负责协调供方的单元化包装改善。待单元化包装的不规范不成为RF操作的障碍后,纸质单据的取消就可以水到渠成。

    至于金额盈亏,需要根据不同的原因予以解决:如果是供方实际数量与声明数量不符合,发现后必须对供方予以重罚,用经济手段增强其交付准确性;如果RF操作错误或延迟(单据错误可以核对出来,录入延迟也更容易发现),在初期可以考虑二次扫描确认的方式;如果是丢失,用纸质与RF没有任何区别,因为只能根据收发存的数量确认到责任部门或责任人。

4.      供方单元化包装的问题

单元化包装在企业运行的初期没有规划,也没有部门负责。现在企业的规模增加,物流环节的问题就显现出来。物流的基本原则就是流动性和均衡性,假设零件在整个供应链中不间断的连续流动,那么其物流成本就是最低的。而单元化的包装就是实现零件不间断流动的基础,减少了包装更换、分拣等物流作业,也是供应链各个环节迅速交接的基本条件。

    上面已经提到,建议该公司的单元化包装先设计,然后从生产线、物流中心、供方,逆向上推,逐渐贯穿整个供应链。

5.      库存控制问题

该公司的物流中心(原材料和零部件等采购物资)周转期集中在30-90天,显然,只要把周转期缩短,压缩库存量,对整个供应链的成本降低是相当有利的。

那么如何控制库存呢?

1、              首先的问题是:控制到多少合适呢?怎么叫多,什么叫少?

控制到多少合适,那就要看库存的目的。库存的目的是要满足生产的需求。从该公司的生产类型来看,是标准的批量生产,加上少部分的特殊定制。扩展到零部件和原材料,可以分为通用件和专用件两种类型。通用件因其用量大,消耗相对比较平稳,所以订货策略比较适合的是再订货点ROP(ReOrder Point )固定期间法POQ(Period Order Quantity);专用件因用量小,消耗相对比较突兀,所以订货策略比较适合的是批对批LFLLot For Lot)和固定期间法POQ(Period Order Quantity)

在拿到物流中心180天的出入库数据之后,我对数据做了初步的分析:产品的出入库比较频繁,数据样本充足,完全适合用ROP的模型。即ROP=采购提前期*平均消耗量+服务水平因子*标准偏差

具体的计算时:我把所有的单位统一到天,入库的平均间隔时间作为采购提前期,平均日消耗量以消耗总额除以180天,服务水平设定在99.72%,即服务水平因子=3,标准偏差由数据统计而得,不过因统计样本周期与采购提前期不一致,需要进行修正。

最终计算的结果,ROP(件数)是现有库存的1/5,即只要现在平均库存的1/5,就能保证生产的正产运转。该企业的仓库管理人员觉得不可思议,坚持认为我的计算结果错误,为此争论了N次。甚至用具体的产品举例,但是每次的结果都证明是仓库的零件过剩了。最终,我们在库存量的设定上达成一致。

2、              其次的问题是:谁该对库存负责?仓库、采购、生产还是销售?

企业原来的作业方式是:仓库接收零件的依据是采购计划和订单;采购下达采购订单的方式目前是每月的总体计划+临时订单。

我在分析的时候,没有继续向上追溯需求信息的准确性。我建议:按照ROP设定的库存上限,由仓库负责控制总量。

3、              接下来的问题是:如何控制才能有效呢?即控制的方法是什么?

具体的方式是:采购计划+临时订单的方式不变,相当于固定期间法POQ(Period Order Quantity)+ 批对批LFLLot For Lot。但是,在WMS系统中因为设置了库存上限,那么会生成预收货通知书ASNAdvanced Shipping Note)

ASN是采购催货,仓库收货唯一依据。这样,在执行的过程中,会把采购订单分割成较小的批量,零件送货的物流会变得平稳,连续,更接近ROP模型。

4、              还有就是如何衡量控制的有效性?

仓库经理和我很快就达成一致:就用库存周转率。

 

总结

通过这个案例,包括以前接触的很多企业,我们不难发现,ERP系统涉及的管理点很广,而大多数的解决方案都是比较通用的。流程的通用使得很多操作的细节被忽略了,被忽略的细节导致操作时困难,引起连锁的反应。

总结下来:ERP偏重于计划层面的管理,比如生产计划,采购计划,物料配送计划等等,但是在执行作业的时候,比如:生产计划到排序上线,采购订单的接收控制,仓库配送的作业指令等等,往往只能确认到物流中物料的品种、数量的总体需求,并不能解决什么时间,送多少合适的问题。所以在ERP之外,衍生出许多的管理软件,MESWMS等等,来支持ERP的作业层面的细节。

一个完整的实施方案,必须考虑一线作业人员操作的可行性、工作量和难易程度等因素。因为ERP的实施是否有效,与流程设置的细节是密不可分的。

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