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(原)一个外行对ERP的问题的思考方式

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-12-07 19:46:24 0 删除 编辑

本文经修改后发表于IT168

http://tech.it168.com/erp/2007-12-03/200712031652771.shtml

我是外行,地地道道的ERP外行(不是什么客气的话,我也没那谦虚的品质)。虽然我接触ERP已经12年了(那时候还叫MRPII),我对ERP所有的理论基础绝大多数来源于那本《制造行业信息化---MRPII原理》,我所有参加的ERP相关的培训不会超过30个小时,其他的都是在三个软件的使用中得到的经验。

最早知道MRPII1995年,我当时在一家大型国有整车厂给老总做秘书,象培训这样的好事我是从来不缺席的。北京利玛的专家(当时还不叫顾问)大致的讲解了一下MRPII的原理和推行MRPII的好处,然后留下了几本书。我把那几本书看了几遍,脑子中总算有了一些概念,物料清单、主生产计划、安全库存等,可是那几本书上没有具体的推导过程和应用案例,只是说上了MRPII会增长效益,降低库存,是个好东西。所以,当时MRPII在我心中是无所不能的万试万灵的神药。

1996年,我和老总到另外一家大型国有整车厂去参观他们的信息中心,具体什么软件不清楚了,反正很贵。里面有个员工和老总很熟悉,苦笑着说,这套系统是个摆设,来人参观的时候,可以演示一下,平常是没有使用的。我当时就愣住了:原来上了MRPII并不代表什么,企业的管理水平没有增长,和企业的效益也没有直接的关系。

1997年,我公司准备上MRPII,开始做前期的数据准备工作。由于企业比较正规,人力资源充足,在设计管理和工艺管理方面还是相当严格的,甚至采用单台发料生产线跟踪的方法来确认产品的物料清单。至于四大工艺的生产节拍、单件工时、准备工时,那是很早就有的数据了。采购的提前期当时确认的比较复杂,但是我们后来采用预测+滚动的方式,消除了部分库存的波动。而且由于采购比较强势,于1998年开始推行日送货,在公司内建立了一个外租仓库,要求供应商将库存放在仓库里,每个月使用之后才通知按照当月使用的数量开发票,开创了国内代保管方式的先河。1999年,我离开公司之前,MRPII始终没有上线,但是先期的准备工作做得很多,为以后上大型的ERP打下了很好的基础。这里我要提一下那个老总,记得是96年的时候,他说:如果通过互联网,把供应商和主机厂联系起来,那么我们可以更好的利用供应商的资源,降低库存。这个说法,与福特汽车公司目前的做法不谋而合。

1999年,我到了一家美国独资的企业,该企业是集团公司下属的企业之一,全集团13个企业用的都是四班(FOUR SHIFT)。因为我对MRPII有一定的了解,而且任成本物流部的经理,仓库全在我的管辖之下,所以我成为公司推行MRPII三人领导小组的成员之一。为了不让自己露怯,我弄到了一本《制造行业信息化---MRPII原理》,开始恶补。2000年的5月,在一次QS9000内部审核员的培训之后,我突然发现MRPII和质量管理体系之间有很多共同的东西。比如:

1、 MRPII原理66.只有通过找出并解决过剩的原因才能显著地削减库存,和质量管理体系通用的帕雷托(80-20)法则;

2、 MRPII原理62.供应商按时交货靠的是足够的能力与短提前期,不是靠客户所有权、关系密切与神通,和质量管理体系强调供方选择的重要性;

3、 MRPII原理58.返回到原计划比重新计划更加困难──但更加好,和质量管理体系的PDCA

4、 MRPII原理1.对于一切制造行业,有效的计划与控制所需的系统框架是共同的,和质量管理体系要求的输入识别和输出验证。

有着异曲同工之妙。随着职位的变化,当我从生产的角度来看待MRPIIISO的时候,我更加确信了我的观点:MRPIIISO都是管理的工具,是为管理服务的,而不是主导。

2003年,当我到一家新加坡企业的时候,那时候看他们用的管理软件是K3,已经号称是ERP了。有着ISO和四班的基础,而且只针对采购模块,熟悉这个软件用了不多的时间,精力主要放在对其他部门接口的具体操作和人员熟悉上。两个星期之后,开始对原有的流程进行了大规模的改善,取得了不错的成果,也得到了领导的肯定,仓库也划归我管辖。在对仓库进行改造的过程中,我失败了。但是和软件本身没有任何关系,是对物料编码的策划没有做好。成绩还是有的,最起码在我的推动下,采购、仓库、财务三个原来相互独立的模块终于串联在一起了。从这次的经历中,我体会到:很多时候管理软件的实施,功夫都是在系统外的。

2005年,我在一家国有企业作为采购部的经理,负责推行用友的U8。项目进行到一半的时候,原来支持我的总经理辞职了,新换的总经理对这个项目不闻不问,就我们一群傻鸟在下面忙活。好歹项目是上线了,可是要说成功了,我自己都不相信。这次的经历对我是个教训,我开始思考企业对管理需求的迫切程度以及其他的因素,对实施ERP成功影响的不同程度。开始的时候我的想法是这样的:管理层的重视是第一位的,只要有改善的需求或者愿望,那么总会成功的;其次是企业的基础管理,如果物料清单没有那么滥,也不会有那么多的麻烦;再次就是顾问的水平,从头到底都是提出了很少有效的建议,让我们走了很多弯路;至于软件么,我没太在意,估计选K10.3U860,是一样的效果。但是最近,认为处于不同发展阶段的企业,对管理的需求是不同的,那么各种因素对ERP成功在不同时期的影响也是不一样的,所以写了一篇文章《企业不同的发展阶段对ERP的需求》,对我以前的观点进行反思。

从接触MRPII到现在,我对硬件的配置、软件二次开发、一些软件具体的功能或者查询,我一无所知,所以我是个标准的外行。那么一个外行在遇到ERP的问题是如何思考的呢?


首先,对于遇到的问题,比如成本核算、外协、倒冲、不合格品的处理等,我的惯性思维就是没有系统的时候是如何操作的,如何能与ISO或者企业的管理标准相结合,于是分析的时候着重于现状与标准管理流程的差异,而不是某个系统里如何操作。
其次,既然是管理流程的问题,那么很多时候,解决的办法不止一个,没有哪个是绝对正确的,只要企业或者软件合适操作,能起到控制的作用,就可以了。比如对于同一个物料多个供方,用库位、批次或者特征码的方式都可以起到管理的作用,至于如何选择,那就要看企业的力度和软件是否支持了。


再者就是思考基础是管理的相通性,而不是差异性。我承认管理是有差异的,但是远不如管理的通用性普遍。基于MRP逻辑上的ERP,和基于ISO标准上的管理,为我对问题的思考提供了方向。最明显的例子就是:公司的物料编码该如何编制?对于这样的问题,只能应用通用的原则(相通性),但是落实到具体的编码上,确实没有一家是一样的(差异性)。还不如我去设计部门请教一下公司的命名规则来的实际。


最后说一句,很多时候的问题,其实大家知道怎么做,就是领导不支持或者是执行力度不够。对这样的问题,我的想法就是:ERP好运!

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