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精简的项目管理办公室(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-16 00:00:00 0 删除 编辑
精简的项目管理办公室
最近受朋友之托,给一家规模不大的企业做咨询。

这家公司人数不足一百,年销售额×亿左右,应该说经营情况是不错的。咨询前听老总介绍情况,总结下来就是:项目多是以软件为主的;公司小;项目多而周期短;公司主要问题是流程不清楚,管理不规范。但在沟通期间,发现他们虽然有一些流程方面的问题,但还有一些有更深层次的问题,或者说是有其它层面上的原因的。

咨询初期主要是与研发项目负责人,公司的副总接触。对公司项目的情况有了进一步的了解。公司接项目的数量,何种难度的项目,项目的周期等等都是由老总一个人说了算。项目大多非常急,项目经理接到项目时就知道这是一个绝对无法按时并且保证质量完成的项目,但是延时就意味着丢失市场,于是研发人员往往在需求不明确的时候就已经开始coding。在项目deadline时,项目组提交出一个质量无法保证的系统,然后就是不断的修bug,不断的升级版本。

这不由让我产生了这样一个想法,帮助他们建立一个精简的项目管理办公室。创建一个项目管理办公室只在它能够为公司带来效益的基础上才具有必要性。如果这个公司已经能够清楚的认识:正在进行的每个项目;每个项目以及项目之间的发展状况(根据项目的范围,时间,成本和资源);每个项目的优先级,那就完全没有必要建立项目管理办公室。就是说,如果项目都获得成功并且客户都对项目的结果感到满意,那就完全没有必要花精力在项目管理办公室上。

分析一下该公司的情况:

●项目的启动:完全根据市场的需要,项目的deadline的制订没有真正听取项目组或项目技术负责人的意见,对项目中可能所遇到的技术难点,资源不足等等可能导致项目延期和项目质量差的因素没有考虑。

●几个项目间的协调:“救火式”的协调方式,哪个项目急,哪个项目在客户层面上出问题了,那么项目资源的调配马上就以该项目为最高优先级,往往影响了其它正在进行的项目,造成项目非正常延期,于是恶性循环就开始了。

●单个项目的协调和控制:由项目经理负责,但项目经理对项目的deadline没有任何实质的发言权,只能根据公司已经决定的项目deadline倒推出项目进度,造成的直接结果是:要么项目延期;要么交出的软件bug不断;要么开发人员常年加班,最终人员流失。

●项目收尾:由于项目延期或项目交付物的质量问题,最后一笔项目款到帐的日子遥遥无期,造成对项目组的考核永远是“差”;项目的维护工作没有终结,在短时间拼搭出的不合理的系统架构为日后的软件维护,以及客户需求的增加带来无穷无尽的隐患。

由此可见,除了进行持续的改进软件研发过程以外,为保证公司立项审批,项目进度安排的合理性,为保证项目经理能在项目立项初期就参与项目进度,项目范围的制订,建立一个项目管理办公室是必要的。

根据公司的实际情况,这个办公室的形式可能是非正式的,但其角色和职责的定义必须是严格的。

通常项目管理办公室是分三个阶段演进的:项目支持办公室,项目支持办公室,项目/项目群管理办公室。每个阶段的特征如下表。

对于规模不大的公司来讲,信息的交流渠道是畅通的,不困难的,硬性的增加一个信息交汇的节点只会造成不必要的浪费,加大管理内耗。所以,参考项目管理办公室的第一、二阶段的特征,将项目管理办公室的职责定义为:

●使用商业战略审批项目、校准项目
●确定项目优先级
●根据项目优先级协助消除项目之间的冲突和重复劳动
●提供项目的活动分析和报告,如状态报告,问题管理
●为客户和最高层管理者提供准确的项目信息
●在项目管理实践中,给予经理们以指导和专家意见

根据项目管理办公室的职责,确定以下几个角色,因为大部分的角色都可能是兼任,所以角色的职责定义只限于项目管理办公室中:

●项目管理办公室主任:发展项目管理办公室的领导角色。他是公司领导层与正在进行的项目的联系纽带,协助解决项目间存在的问题,是项目间的信息交换中心,指导项目管理办公室的发展,并且制订项目管理办公室发展的策略,这个策略与公司的商业策略与项目管理都有联系。这个角色必须由公司的实权派担当。

●项目分析:为项目管理办公室的立项审批、项目调整提供市场、技术等方面的客观分析报告。可由市场经理或公司技术负责人共同担当。

●项目管理顾问:具有管理不同类型项目的经验,精通全面的管理技巧,从而能灵活的为项目经理们提供指导。组织或提供必要的普及培训或重要角色的技能培训。

●项目经理:向项目群办公室主任报告项目情况。为项目管理办公室的立项审批,项目调整提供技术上和管理上的建议。

●信息维护员:搜集整理所有项目信息,保证信息的准确性,协助项目管理办公室主任完成日常工作。

此项目管理办公室的建立要得到公司高层的认可和支持,要取得研发团队的信任。只有在这两个基础上,才有成功的可能。

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