在世纪之交我们致力于建立现代企业制度的时候，发达国家正把努力投入项目管理。美国学者David Cleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的关注。

2. 大量经济、建设、研究开发等活动要通过项目来运作

我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，遍布各个行业和类别，包括IT项目，银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，效益有待提高。

3. 机构中的任何创新和改革都是项目活动

当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（DOD）有自己的防卫系统管理学院，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由DOD研究开发的；摩托罗拉（Motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。

4. 中国经济融入全球市场和项目管理的国际化

中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资(包括港、澳、台的资金)数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询 和BOT方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高，这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，同时也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。 那么究竟什么是项目管理呢？要弄清楚这个概念，我们首先要给出项目的准确定义。所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。而项目管理，是指项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。这些数字胜于所有的雄辩，因此，项目管理的理论和方法跨越出行业的界限，继而归纳出的项目管理体系，成为了各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。

5. 国内企事业机构项目管理现状
　　
国内目前只有少数行业和少数机构能够以较科学、规范的项目管理体制进行内部项目管理，较多的企事业单位还是采用顺其自然的方法，或是采用根据本单位过去经验制定的制度来进行项目管理；而数量很多中小企业尽管项目不少，但项目管理机制并不很健全。 拿IT行业来说，目前进入中国的大型外企如IBM、HP等，因其母公司大多是成功的跨国企业，管理较为成熟和规范，其在国内的项目管理一般也延用其成熟的项目管理体系或方法论，项目实施较为规范，风险也较小；国内的大型IT企业相对前面所提到的外企历史较短，但经过这几年的发展，大都建立有项目管理制度，少数企业在项目管理的某些方面还通过了国际认证，如ISO9000、CMM等，但制度及其作还不够成熟和完善，项目的实施和监管不尽如意；而对于小型IT企业来说，很多情况是管理者意识到了项目管理的重要性，但限于条件和能力，未能建立起有效的企业项目管理机制，对于项目的管理更多地是依赖经验、感觉和某些有经验的人才。

关于项目管理的人才方面，由于国内传统教育体系中没有项目管理这一方向，因此目前的项目管理人才基本上是各方面的专业人才在其项目管理实践中成长起来的，其能力的获得靠的是经验、悟性和在积极的自我提高。而在目前大量从事项目管理的人员当中，拥有项目管理理论和实践经验的人才只占极少数。现实中，成为项目管理的人员多数来自于各行业中对其专业技术较有经验者，多是凭感觉和悟性在黑暗中摸索一些项目管理的有效方法，而正因为他们的业务知识还不错，就往往被提升担任项目管理工作。结果正应了彼德原理中早就料定了的结果： 每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。

美国项目管理协会关于八十年代初设立，是目前世界上最大的，由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的专业机构。其研究的理论一直保持着在项目管理领域的权威性。其建立的PMP（项目管理专家资格认证）是目前世界上最权威的资格认证。PMP认证两年前进入中国，目前为止共有四百多人取得了PMP认证资格，这些PMP成为国内各行业外企和大型企业实施重大项目的管理人才，这些企业把拥有PMP数量作为企业项目管理水平的标志之一，而某些大型项目在进行招标时要求应标企业须承诺由其PMP担任项目经理。由此可见现在国内企业越来越意识到项目管理对项目成败的重要性，越来越重视项目管理，而项目管理人才短缺成了提高项目管理水平的瓶颈。

6. 不良项目管理的几种主要状况

项目管理是对一个项目各个方面要素进行的综合管理，不良的项目管理在项目相关的各个环节都可能存在问题，直接导致项目产生不后果甚至失败，间接导致项目所在的企事业机构遭受损失：

＊　机构（企事业单位）的组织结构不适应项目管理的要求，带来的后果是项目经理权力和责任不匹配甚至职权不清；项目资源（如人力资源）调配不畅或困难，项目任务因资源短缺而无法按期完成；项目经理由于职权方面的原因对项目组人员的管理力度不够；项目组内凝聚力不够；机构内各项目间不法做到知识共享。
o机构内项目管理规范性较差，即没有建立健全机构项目管理制度和规范，或者有了制度和规范但推行阻力大，较多项目没有按制度和规范执行，项目无法可依或有法未必依。后果是机构内的各项目百花齐放、争奇斗艳，各有各的做法，没有统一的模式和标准，各项目没有统一规范的项目文档；机构的管理者既难以对各项目进行监管，又难以对它们进行有效精细的核算；各项目的风险不可控，项目的成败基本上依赖于项目经理的经验和能力。

＊　没有质量管理或质量管理很弱，在项目组织上、项目管理制度上没有对项目质量的保证措施，后果是最终项目质量无法保证，很容易造成项目的局部返工，拖延项目进度，甚至项目失败。

＊　对项目的工作范围没有清晰的制度和流程进行管理，范围的变更不受控制，造成工作范围不清，容易引起项目验收时的争议，实施方和验收方对项目工作范围理解不同；项目进行过程中范围变更不受控制极易造成项目工作量无法预测，工期无法保证，容易产生质量隐患。 o项目管理人员不具备应有的能力和经验，不理解作为项目经理的责任和目标，不能在项目计划、成本、质量、风险、人力资源等多方面有效进行管理最终实现项目目标。

＊　对于大型项目，特别是对由多个项目组成的大工程，项目相关方很多，各子项目和项目相关方之间关系复杂，其任务时序、技术依赖也相应非常复杂，需要对整个工程项目及其各相关方进行良好的协调、沟通使之能够完美配合，协同推进。而对整个工程项目、其各相关方及其各为数众多的任务缺乏精细的分析和由此得到的周密计划，缺乏对各方的良好协调和沟通，必然导致工程项目的配合失败，相互牵制，项目无法顺利进行。

7. 项目管理＝竞争力

以上只是列举了一些不良的项目管理所带来的直接的不良后果，我们可以看出不良的项目管理可以带来极大的项目风险，会影响所在机构的效益、竞争力甚至发展和生存。而良好、有效、精细的项目管理可以为项目带来的直接好处主要为：

＊　降低项目风险

＊　按计划进度完成项目

＊　按计划成本完成

＊　保证项目质量

同时对企事业机构来说，良好的项目管理则可以：

＊　提高企业竞争力

＊　精确地量化评估各项目及整个机构的项目效益

＊　提高效益，保证机构的生存和发展

国外大企业一般都会有自己的项目管理体系，或称为项目管理方法论。其整个项目管理体系抓住企业项目管理的几个关键环节：

＊　搭建项目管理的基础平台――项目管理制度

＊　培养水平项目管理人才

＊　良好的运行管理（在前面二者基础之上）

＊　制度的推行

＊　监管、检查、纠正

＊　精细核算

优秀的项目管理除了需要运用领导、沟通、谈判、问题解决、组织影响力等多种一般性管理能力来完成项目目标外，还需要在启动、计划、实施、控制、收尾五个项目阶段过程具体在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个方面作出努力，最终实现项目目标。