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信息系统建设需要项目管理(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-15 00:00:00 0 删除 编辑
信息系统建设需要项目管理
美国学者戴维·克兰德指出:“在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。” 战略管理立足于长远和宏观,考虑的是企业的核心竞争力,以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题;项目管理则立足于一定的时期和相对微观,考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。

项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上,它强调个人责任,实行项目经理负责制;在管理机构上,它采用临时性动态组织形式——项目小组;在管理目标上,它坚持效益最优原则下的目标管理;在管理手段上,它有比较完整的技术方法。

由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作,因此项目管理已深入到各行各业,以不同的类型、不同的规模出现。有些项目是指大类,如世行贷款项目、城市建设项目、技术改造项目等;有些项目则是指某项具体任务,如筹办一次IT知识竞赛、举办一个IT培训班等。

对企业来说,项目管理思想可以指导其大部分生产经营活动。例如,市场调查与研究、市场策划与推广、新产品开发、新技术引进和评价、人力资源培训、劳资关系改善、设备改造或技术改造、融资或投资、信息系统建设等,都可以被看成是一个具体项目,采用项目小组的方式完成。

项目管理的两大体系:IPMA 和PMI

目前国际上存在两大项目管理研究体系:其一是以欧洲为首的体系,即国际项目管理协会(International Project Management Association,缩写为IPMA);其二是以美国为首的体系,即美国项目管理协会(Project Management Institute,缩写为PMI)。

IPMA的成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织,该组织1965年在瑞士注册,是非营利性组织,它非常重视专业人员的资格认证工作。一般来说,项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别,级别之间的档次标准差距很大。其中,A级是工程主任证书级(相当于总经理一级)、B级为项目经理级别证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书,不同的资格证书标准各异。与PMI资格认证相比,IPMA更注重实践能力。

PMI成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主,它开发了一套项目管理知识体系(Project Management Bode of Knowledge,简称PMBOK)。该知识体系把项目管理划分为9个知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架,制订了ISO 10006关于项目管理的标准。

图1 项目管理三要素之间的关系

PMI 的资格认证制度从1984年开始,通过认证的人员成为“项目管理专业人员”(PMP)。PMI项目管理专业人员认证与IPMA资格认证的侧重点不同,它虽然包含对项目管理能力的审查,但更注重知识的考核,申请者必须参加并通过包括200个问题的考试。

目前,国际项目管理发展体现为三个热点:证书热、培训热、项目管理软件热。中国也不例外,国家有关部门正在着手制定适合国情的资格认证框架和细则。

项目管理的精髓:多快好省

通俗地讲,项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。这一定义包含三层意思:一定资源约束、一定目标、一次性任务。这里的资源包括时间资源、经费资源、人力资源和物质资源。

如果把时间从资源中单列出来,并将它称为“进度”,而将其他资源都看做可以通过采购获得并表现为费用或成本,那么我们就可以如此定义项目:在一定的进度和成本约束下,为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。

一般来讲,目标、成本、进度三者是互相制约的,其关系如图1所示。其中,目标可以分为任务范围和质量两个方面。项目管理的目的是谋求(任务)多、(进度)快、(质量)好、(成本)省的有机统一。

通常,对于一个确定的合同项目,其任务的范围是确定的,此时项目管理就演变为在一定的任务范围下如何处理好质量、进度、成本三者的关系。

项目管理是信息系统建设的保护神

信息系统(Information System,缩写为IS)建设构成一类项目,因此必须采用项目管理的思想和方法来指导。对于以往信息系统的建设,业界有两个80/20的估计:一是80%的项目都失败了,只有20%是成功的;二是在那些失败的项目中,80%的原因是非技术因素导致的,只有20%是由技术因素导致的失败。在这里,非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导的观念问题、企业员工的素质问题、项目管理问题等。

在绝大多数情况下,IS项目的失败最终表现为费用超支和进度拖延。我们不能保证有了项目管理,IS建设就一定能成功,但项目管理不当或根本就没有项目管理意识,IS建设必然会失败。显然,项目管理是信息系统建设成功的必要条件,而非充要条件。

尽管项目管理失误造成IS建设失败的现象在IT业中尤为突出,但在相当一段时期内却并未受到重视。其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业,因此即使内部存在很大的问题,却仍能赢利,从而造成众多IT企业忽视了项目管理的作用。“中青在线”曾登载过一个例子:

某家知名IT企业的市场部接到一个老客户的项目,由该客户支付1亿元人民币开发该项目。承接任务时计算出的理论利润相当高,但当项目结束后进行财务结算时,却发现该项目居然亏损。追究原因时,财务部对该项目进行了严格的审查,结果发现,亏损的主要原因是客户多次更改需求,而项目小组始终认为还有足够的利润,因而并未对客户提出的变更收取相应的更改费用,同时客户部花费了大量资金用于宴请或赠送礼品以维系客户关系。这个例子反映出该企业在项目管理上存在着严重的问题:在项目确定期间,没有明确客户的需求,缺乏规范的项目费用管理,未对项目进行严格的费用估测、费用预算及费用控制;在项目进行当中,对客户的需求变更没有及时作出反应并按相应程序重新计算成本。可以说是项目管理上的疏忽注定了该项目的失败。

信息系统项目的特殊性

信息系统建设作为一类项目,具有三个鲜明特点:

1.目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。

在信息系统开发中,客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求,没有明确的想法,也提不出确切的需求,因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉,所以,信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义,客户则担负起审查任务。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求,客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。

2.客户需求随项目进展而变,导致项目进度、费用等不断变更。

尽管已经做好了系统规划、可行性研究,签订了较明确的技术合同,然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进展,客户的需求不断地被激发,导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题,这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现,这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。

3.信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目,受人力资源影响最大,项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。

信息系统项目工作的技术性很强,需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多,但是项目各阶段还是需要大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错,因而信息系统项目既是智力密集型项目,又是劳动密集型项目。

此外,由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体,如果人员发生流动,对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说,很难在短时间里做到无缝承接信息系统的后续开发工作。

另外,信息系统的开发特别是软件开发渗透了人的因素,带有较强的个人风格。为高质量地完成项目,必须充分发掘项目成员的智力才能和创造精神,不仅要求他们具有一定的技术水平和工作经验,而且还要求他们具有良好的心理素质和责任心。与其他行业相比,在信息系统开发中,人力资源的作用更为突出,必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。

由此可见,IS项目与其他项目一样,在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强,特别是要突出人力资源管理的重要性。同时,考虑到软件的特殊性,还要进行信息系统的配置管理,主要是版本管理。

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