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项目管理:如何造“英雄”(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-15 00:00:00 0 删除 编辑
项目管理:如何造“英雄”
一部优秀电影中总会塑造出一个或一群英雄人物,跌宕起伏的故事情节围绕他们展开。项目经理类似于电影中的英雄人物,是项目的灵魂,他的一举一动影响着项目的成败。在危难时刻,优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜。笔者曾有过这样的经历,某公司承接了一个国家重点工程,预计工期40天,但由于一些原因要求在30天内完成项目。若按原定计划,想在30天内完成,费用就会超出预算;若按原定预算时间就会超出工期。而该项目的项目经理充分调动项目成员的积极性后,对计划重新优化、调整,最终按期、保质完成项目,同时费用也没有超出预算。可以说,项目经理就是此项目的“英雄”。

俗语说:时势造英雄。那么,项目经理该如何“造”呢?笔者根据自己的实践经历认为应该做好以下几方面工作。

以综合素质为尺度

项目是为完成某一特定的产品或服务所做的一次性努力。为了确保项目目标的实现,确保工作范围在预算内高质量地按时完成,并使客户满意,项目经理的角色就自然产生了。但是,在实际工作中,很多公司虽然设立了项目经理的职位,预期的目的却没有达到,这是为什么呢?笔者认为首先是项目经理这个岗位的综合素质要求比较高,因此在客观上造成了人才的相对匮乏。同时,项目管理的概念比较新,如何把理论结合实践,也需要一个过程,导致了现有阶段的人才缺乏。

话又说回来,金无足赤,人无完人。尽管对项目经理的综合素质要求较高,但我们不可能要求项目经理能够做到样样精通,十全十美。任何一个项目经理的能力和精力都是有限的。通常说来,作为一个好的项目经理,有几项指标至关重要,即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。简单地说,可以分为知识型和技巧型两类能力。要根据项目的实际情况来考察。比如对于技术附加值较高的项目,对技术的了解程度就成了重要的选择条件之一。很难想象一个负责MIS系统的项目经理对IT技术一窍不通。

建立科学的“伯乐”系统

现在,大多数公司在选择项目经理上,往往是上级领导任命或是根据所谓的“资历”来认定。但这些方式产生的项目经理在实际工作中往往会出现不少弊病:在团队内部,缺乏和队员交流的能力,出现矛盾时无法协调,也无法控制事态的发展;对外,缺乏和用户沟通的能力,一旦用户提出了疑问或意见,无法准确理解用户的真实想法或要求,无法协调好公司利益和客户利益之间的关系。

在这种情况下,公司领导最希望的就是能像歌中所唱到的“借我一双慧眼”,用“慧眼”来识“英雄”。“慧眼”是很难得到的,那么到底该怎样选择项目经理?是选择工程人员、技术人员、市场人员,还是行政管理人员?归根到底,这需要有一套科学的“伯乐”系统。在公司的日常工作中,应该有一套为设立项目经理而建立起来的评估机制和培训机制。首先,要选择综合能力比较强的员工进行相关的培训,然后在有项目的时候,在经验丰富的职业项目经理带领下参与项目的管理工作,待项目结束后进行评估。通过科学的评估体系,可以较好地避免主观因素带来的问题,解决人选问题。

责权利要分明

在项目中还常会碰到的一种情况就是,某项目经理在一个项目中表现出色,在另一个项目中却出现了超出预算,或者和初始计划相距甚远,使客户并不满意的问题。这是为什么呢?在这里,责权利是否分明起着关键的作用。

目前,国内的大部分企业都是职能型的,换言之,部门经理的职权相对来说是比较大的。对项目而言,它的弊端是显而易见的。项目型企业在某些方面也存在缺点。相较之下,矩阵形的企业是职能型和项目型的混合体,既有项目型组织结构注重项目和客户的特点,也保留了职能型组织结构的职能特点。因此,对项目而言矩阵型企业是相对完美的,同时也是容易接受的(三种企业的对比详见图一所示)。但是,矩阵型企业的缺点是需要双层汇报、平衡权利,这样,职能经理和项目经理就有可能在人员分配、工作安排等问题上发生冲突,权利的平衡就显得重要了。

对项目经理而言,他要对公司和客户负责,在项目期间,项目经理需要有相对集中的权利,才可以带领团队向目标前进。而一个公司可能同时进行几个类似的项目,这样就会发生项目经理和职能经理的冲突。如果不能在制度上制约,在发生问题时及时解决,会对项目、甚至以后的工作中带来不可估计的影响。而图二的结构将较好地解决这个问题,同时,项目经理的监督工作将由项目副总来完成,从而项目的进展就会沿着预定的方向和速度进行,项目经理也就可以顺利地施展才能,圆满地完成任务。

公司培养机制

曾听到一种叫“沉淀理论”的思想,它认为一个公司或部门在持续发展的过程中,人员会不断地进行流动,工作能力强的人员会被提拔或跳槽,于是工作能力弱的人员就会慢慢沉淀下来。按照这种理论,在公司某一个岗位上工作时间越长,能力就有可能越弱。

这种理论无疑是有偏颇的,它会严重打击广大员工的积极性。平心而论,大部分员工还是希望能够和公司同呼吸共命运的,也希望能够积极工作,实现自身价值。因而,公司在培养人员方面,就需要有一整套的方法。尤其是项目经理这个岗位,鉴于工作的特殊性和复杂性,最好还是由公司内部培养。目前,大部分公司所承接的项目还是针对国内的客户,所以本土经理的优势就显而易见:成长环境和用户相同,思维方式也类似,因此在沟通上问题不大,同时熟悉中国国情,人际关系广阔。而这种优势,无论是“海归派”还是“洋经理”,都是在短时间内无法追赶上的。但是,本土经理也有不足:缺乏先进的理论和丰富的经验。所以,培养的工作就显得更为重要了。如何利用先进的理论来武装自己,并在具体的实践工作中发挥指导作用,使项目经理能够在一个良好的环境里迅速成长起来,拥有比较丰富的经验,这也是公司培养项目经理需要探讨的地方。

建立完善的培养制度,使公司内部的员工有前进的目标和动力,感觉有上升的空间,使有潜力的员工能够进一步发挥,减少不必要的人员流动,增强企业的凝聚力和认同感,是企业的当务之急。只有这样,我们才可以拥有一批具有向心力的人才,在市场竞争中立于不败之地。

项目经理的出现,是时代的产物,也是客观发展的需求。随着国际交流的日益加深,我们应该将国外先进的理论和中国的具体实践相结合,在注重理论知识的同时,要强调实践经验的积累,只有这样,才能够培养出一只有理论、有实践、有能力的合格的项目经理队伍。

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