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ERP存在问题及风险分析(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-14 00:00:00 0 删除 编辑
ERP存在问题及风险分析
研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中存在的那些具有共性和普遍性的问题,对实施ERP的风险进行了详细的分析。

引言

企业实施ERP将引起各方面的巨大变化,将会为企业带来巨大的经济效益。ERP系统集成了企业运营的各个方面,一个完整的ERP系统即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。这种集成能促使企业对竞争压力和市场机会作出迅速反应,灵活的产品装配,减少库存以及更加有效的供应链管理。据统计,ERP系统实施项目中,虽然有不少成功的案例,但也存在相当的风险,一般只有很小部分能按期、按照预算成功实施,实现系统集成;约一半左右的实施项目遭到失败。而目前在我国ERP实施的成功案例中大多是三资企业,所以我们要研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中存在的那些具有共性和普遍性的问题,更应当清楚认识到ERP的实施是一场高风险的管理革命。值得我们认真思索,增强风险意识,积极地防范风险,才能加大ERP实施成功的概率。

一、ERP-现代企业管理思想

企业资源计划(ERP:Enterprise Resources Planning)是90年代初期由美国著名的咨询公司GartnerGroupInc.首先提出来的,它是在物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)和制造资源计划MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。从MRP到MRPⅡ,再到ERP,每一次进展都是重大的质的飞跃,却又一脉相承。Gartner对ERP的界定是:超越制造范围的更广的集成功能,支持混合方式的制造环境,支持能动的监控能力、模拟分析和决策,支持开放的客户环境。而ERP在实践中也具有了更深的内涵。
首先,ERP是供应链管理(Supply Chain Management)的信息集成系统。第一,在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链,链上的每一环节都含有“供”与“需”两方面,包括采购及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。实施过程中,ERP系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户关系管理,甚至知识链管理。具体涉及到供应商、制造工厂、分销网络和客户等。供应链中除了“物流”、“资金流”、“信息流”外,还有“增值流”和“工作流”。在加强对资金流和信息流的控制之下,供应链管理要上升到对价值链的控制,其本质是增值链(Value Added Chain),ERP要提供企业分析增值过程的功能。可以说,现代企业管理在外观上追求利润,内涵则是追求企业资源的合理高效利用。
第二,ERP同企业业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)密切相关,两者的结合是必然趋势。为提高企业供应链管理的竞争优势,必然带来企业业务流程、信息流程和组织机构的变革,而系统应用程序的使用也必须随企业业务流程的变化而相应调整。这样,传统MRPⅡ对环境变化的“应变性”才能上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。
第三,ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就,除了普遍采用的图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术外,还要实现不同平台互操作,采用适用于网络技术的编程软件,以加强用户自定义的灵活性和可配置功能。因此,在功能上,除了传统的制造、供销、财务功能外,它还支持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理(OLAP:OnLine Analytical Processing)、售后服务及质量反馈,支持生产保障系统的质量管理、设备管理,支持跨国经营管理,可满足不同地区、各类工厂、多语种、多币制的要求,支持远程通信和电子商务(Ebusiness)及数据交换(EDI),支持工作模型的动态变化,支持企业资本运营管理及标准管理等。当然,ERP的基本应用对象仍是制造业。
因此,ERP是承载先进管理思想的媒体,是先进管理哲学、理论和方法的软件封装,是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP不仅面向供应链,体现精益生产、敏捷制造和同步工程的精神,并必然结合全面质量管理(TQM)以保证质量、使客户满意,结合准时生产(JIT)以消除无效浪费,结合约束理论(TOC)来定义瓶颈环节、消除制约因素。
其次,ERP使企业竞争有了新的涵义。在实践中,企业和其销售代理、客户和供应商的关系,从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链,成为“精益生产(Lean Production)”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求,企业就会“同步”组织一个短期供应链,进行“敏捷制造(Agile Manufacturing)”。因此,当前企业的竞争不是企业间的竞争,而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链间的竞争。
最后,ERP给我们提供了一条明晰的工作思路。我们在企业管理之中,首先要确定企业的经营目标是什么,而不是走一步看一步,生产什么卖什么。如今呈现在大家眼前的已经是一个买方市场,企业必须结合这个市场来确定自己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状,具体到企业根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产,从而细化并体现到企业的生产计划之中。下一步,企业必须估算完成目标需投入的资源,这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息等。接下来,对照设立的目标,企业必须对自身的资源状况作出分析,现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等,在此基础上可看出企业还缺少什么资源。如何保证短缺资源的供给,可具体到采购、生产的每个环节。由此,企业可进入到执行控制以及财务核算的流程,并对照目标不断进行调整。总之一句话,通过引进ERP软件系统,最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控制的模式。

二、ERP的存在问题分析

大量的研究与实践表明,任何一种科学技术都只有通过有效的应用才能迅速转化为现实生产力,ERP也不例外。因此,研究和探讨制约ERP在我国应用与发展中的那些具有共性和普遍性的问题,并取得共识,这对从根本上提高我国ERP应用水平、进而提高企业管理水平和企业竞争力,迎接当今世界网络经济和电子商务革命时代的严峻挑战都具有十分重要的意义。
这些共性和普遍性的问题表现在以下几个方面,核心问题是思想认识、技术路线和保障体系。
一、应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上,逐步改变我国企业传统管理模式,建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此,应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设,更不是一个计算机硬件、软件和互联网系统的建设。
二、很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程,而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新,也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来,相辅相成,互为作用。
三、虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法,在国内外应用中也取得了明显的绩效。但它毕竟不是惟一的现代企业管理思想和方法。然而人们在应用中却对它寄予很高的希望,甚至有些企业以为它无所不能,忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和范围。
四、大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下,亟需提高的现实问题,另一方面也从一个侧面充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高ERP应用水平的关系缺乏足够的认识。
五、大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择,严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作,提高企业项目主管和业务骨干掌握和运用知识,并使其迅速转化为生产力的能力。
六、多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类,没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因,以及解决这些问题的方法和措施。也就是说现行企业管理中哪些问题是ERP能解决的,哪些问题是ERP不能解决的,需要同步运用相关管理思想和方法才能解决,达到标本兼治的目的。
七、ERP应用周期过长。从计算机单项应用开始到ERP项目规划,直至ERP项目实施完毕,平均周期为10年左右。尽管如此,仍有很多企业在交了大量的学费后还未能充分掌握ERP应用规律和有效的提高ERP应用水平。这既不符合市场经济规律和工程项目建设原则,也不利于企业迅速提高管理水平与竞争力,以适应市场经济的挑战。
八、大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制,不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。
九、ERP厂商没有自己的咨询队伍,而且还缺少相关的监理部门。在实施ERP时把技术放在第一位,实际上实施ERP时,管理应该做在第一位。国内大部分的ERP厂商对“为客户服务”没有很好地理解,一味地听从客户的要求。据有关资料,国外已有ERP监理部门,并把ERP工程的质量分成几个等级,每个等级有相应的标准,根据标准打分,这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功,且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任,还是企业自身的责任,这样对ERP厂商、企业都是一个促进,当然对提高ERP实施的成功率很有好处。
十、从目前的情况来看,实施ERP的瓶颈不是技术问题,而是ERP厂商如何与企业结合、沟通的问题,沟通到什么程度,是取决于ERP工程是否成功的关键。能否沟通得好,取决于ERP厂商有没有自己的行业专家中心与咨询队伍,同样也取决于企业能否提供自身的需求、自身的不足、自身的真实情况,需要双方共同努力。

三、ERP的风险分析

我国企业引进ERP系统来进行对企业管理的改造,在目前实施ERP的企业中,成功实施的仅占10%~20%,约有30%~40%的企业只是实现了系统的部分集成,完全失败的企业占到一半左右,而10%~20%的成功企业大多是三资企业。因此,高回报和高风险是ERP应用的特点。

1.决策风险
在战略规划上,每个企业都应有一个长期的IT系统规划,在此基础上明确ERP系统的实施范围和内容,缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此,在项目准备时,就应选择好硬件和网络方案,选择好ERP系统和评估咨询伙伴。另一方面,应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设,也不应只看作一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设,否则它的实施将缺乏战略意义。应用ERP须结合企业自身的特点,对ERP项目进行需求分析,认真研究ERP的作用、特点及其适用条件和范围,组织结构的设计需求要思考、分析和系统的研究。因此,制定决策时,我们不能从某种预测和假设出发,否则无法收到实效,这也成为决策风险的所在。在决策风险中,特别应提到选择ERP软件的风险,我们可分为软件选择风险、软件功能风险和二次开发风险。
首先,许多企业实施ERP系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门的事,必须要有业务人员和高级管理人员的参与。软件选择风险就源于企业没有定义好自己的需求,也没有恰当评估要选择的ERP系统,当两者不能匹配时,风险就产生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致ERP实施失败的根本原因。
其次,ERP软件本身也存在许多不足。国外的ERP软件较成熟,系统集成性好、稳定性强,容易满足企业的需求程度,而国内的ERP软件则本土化些,较符合中国的会计制度。选择必须要深思熟虑。
最后,ERP系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同,特别是中国企业和国外企业相比,企业管理机制不同,人员素质差别较大,国外的ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的,ERP系统必须具备良好的柔性,能够方便用户二次开发。企业还要慎重考虑、认真分析,在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。
由此可见,企业减少决策风险,就要明确企业的需求,明确管理要达到的目标,并看到实际管理中存在的问题;软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度,立足于企业当前和今后发展的需要;商品化软件应有配备齐全的文档资料,以满足用户化及二次开发的需求;选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力,应有良好售后服务;同时,企业原有资源在实施ERP软件时应能得到保护。

2.实施风险
ERP系统实施的部分风险存在于ERP系统实施的各个阶段,而有的风险则存在于ERP系统实施的全过程,ERP系统实施的各种风险就其性质来说无非是内部风险或者外部风险,ERP实施外部风险包括政治风险、经济风险、社会风险、法律法规风险以及不可抗拒风险等。内部风险主要是软件风险,软件风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需求和期望?企业如何综合地评估ERP系统,包括软件功能、开发工具、价格、软件商的技术支持能力等各方面?企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配,从而选择最合适自己的ERP系统?由哪些部门和人员对软件作出评估选择?企业选择ERP系统软件时,如果各方出现了完全不同的意见时如何办?
●实施队伍组织:实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。ERP项目实施小组的成员应由具有丰富管理经验的咨询人员和企业中的管理人员、业务人员、技术人员组成,系统完全外包或仅由内部人员进行都会增加系统实施的风险。管理人员缺乏领导能力也是风险来源之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参与人员、提高工作效率、避免扯皮现象则是降低风险的必要条件。然而经常发生的情况是各方人员不到位,完全由计算机背景的技术人员组成实施队伍,这将隐藏着巨大的风险。
●需求分析:ERP系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上,就所有系统而言,一些表面的用户信息需求是容易得到满足的。而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。如果开发小组对用户的需要不作深入地分析,蜻蜓点水似地调研、仅从技术角度考虑问题,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。
●实施时间:在实施ERP的这一漫长过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行,对ERP项目的实施时间以及成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目遥遥无期,领导人员和实施人员丧失信心,原定的目标已经发生变化,从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。
●实施成本:要对实施成本进行控制。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用,将成本控制在预算之内,降低成本风险,是企业要认真考虑的问题。
●系统安全:系统安全包括:操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督,等等。目前,普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷,导致系统的瘫痪。
●系统集成:企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发生很多接口上的困难,要深入了解各孤岛内部机制,将其有机地集成并非一件易事,数据库的共享有需要数据的规范和利益各方的协调,一旦考虑不周,很难将系统集成起来。
●系统评价:评价实施效果时,要对照实施目标,运用客观的评价标准和科学的评价方法,不能忽略任何环节。特别在项目流程中,应健全ERP项目的管理体制和运作机制,采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理,科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递,兼顾控制和效率。
因此,科学的实施办法和程序是降低实施风险的主要方面。实施ERP项目时,要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行;要设立专项机构,最高决策人员要参加到领导小组中,并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验;对ERP项目涉及的人员则要分别进行项目培训,使管理技术和信息技术有机结合;系统用户化之后,准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节;走出磨合期后,系统就可以切换运行了。

3、管理变革风险
●管理理念转变:ERP系统的实施是一个管理项目,而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点:在选择系统时仅由技术主管负责,缺少业务部门用户的参与;项目经理由技术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP系统带来的效益。
●业务流程:实施ERP系统,必须对对企业的业务流程进行重组。成熟、先进的ERP系统的业务流程模板值得借鉴,但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变,会触动某些人的既得利益,形成很大的阻力,往往使领导者望而却步,保留原有冗余,低效的流程将使先进的ERP系统失去用武之地。
●管理持续改善:ERP系统一旦上线试运行,许多人便大松一口气,一旦碰到新问题往往便怨天尤人,其实任何一个信息系统都有相当长的试行、维护期,要持续不断地改善。

4、内部环境风险
●高层管理承诺:实施ERP系统不是一个简单的更新软件系统的事情,而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。高层管理的承诺必须见诸ERP系统实施的每一个阶段。有些企业犯了致命的错误,他们把ERP实施的责任移交技术部门,这将为企业的生存带来风险。顺利实施ERP系统的关键在于企业高层领导持续不断地承诺。高层管理必须经常监控系统实施的进度,为实施小组指明方向。
●企业政策:公司政策如董事会目标的变化、企业战略的调整、资金政策、对信息系统的政策以及人事政策的变更都会对ERP系统的实施带来一定的风险。

5.其他风险
首先是安全风险。在安全管理上,普遍存在着不重视系统安全的现象。计算机系统存在被非法入侵的可能性风险。自然社会中则往往有意外事故或灾难发生,如水灾、火灾、地震等,这会给ERP系统带来毁灭性的打击。面对这些风险,企业应有周到的准备,在一开始就建立远程备份和恢复机制。
其次是外围风险。企业选择的ERP系统如不符合政府法规或行业要求,会导致违规行为,风险由此发生;项目如不能按期完成,会导致股东、客户及供应商的不满,企业将承担违约风险;当国内或世界经济出现波动时,企业可能没有足够的资金来维持ERP项目,这需要企业对国际形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。

结束语

企业实施ERP系统是效益与风险并存。在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险,控制风险,进而降低风险,才能成功实施ERP系统,这是任何一个准备实施ERP系统的企业应该具有的充分准备。

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