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我国汽车制造企业实施ERP的风险分析(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-14 00:00:00 0 删除 编辑
我国汽车制造企业实施ERP的风险分析
汽车制造业的竞争日趋激烈,汽车制造企业一方面必须从产品、质量和效益上不断创新,以满足迅速变化的市场需求;另一方面,必须面对国际化竞争的压力,接受挑战。随着计算机、互联网技术的迅猛发展,以跨国集团为首的竞争者在快速变化的环境下,需要更加迅速地响应客户需求、缩短产品上市时间、降低产品成本、提高客户满意度以增加利润;需要加强跨企业的供应链管理,重新整合供应商、制造商和分销商之间的业务关系,从而大大促进ERP的产生和发展。应用ERP是企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求,同时这种需求也是ERP技术产生和发展的内在动力。

  一、ERP的内涵

  ERP( Enterprise Resource Planning,企业资源计划)是一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式,它致力于在企业管理的各个环节中,充分利用现代信息技术建立信息网络系统,使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合,实现资源的优化配置,加快对市场的反应速度,从而提高企业管理的效率和水平,并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

  第一,ERP属于管理范畴,是一套管理思想。从系统的角度看,ERP有三层结构:低层是计算机网络和数据库技术等;中层是管理软件——过程管理模块;最上层体现了现代管理思想和管理方法。在这三层结构中,最重要的是管理思想和管理方法,它是企业特殊性的体现。企业有什么样的管理思想,就会设置什么样的组织结构和业务流程。ERP不是单纯的IT技术,ERP系统实施的重点是企业管理观念的转变,进而使企业流程重组和优化。IT只是对系统的技术支持,而在 ERP系统中管理人员是最高决策者和参与者,把ERP看成一套管理思想是ERP成功实施的关键。

  第二,ERP是基于供应链管理的信息集成系统。ERP除具有支持传统的制造、“进销存”和财务功能外,还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理;支持在线分析处理、售后服务及质量反馈,以实时准确地掌握市场需求;支持生产保障体系的质量管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业;支持远程通信、电子商务和电子数据交换等功能。此外,还支持企业资本运作和各种法规、标准管理。ERP是一种适应性强、应用广泛的企业管理信息系统。

  第三,ERP系统同企业业务流程重组密切相关。信息技术的发展加快了信息传递的速度,扩大了业务的覆盖面和信息.的交换量,为企业的信息实时处理、企业的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并快速响应环境的变化,企业必须保持内外业务流程信息的敏捷、通畅。多层次臃肿的组织机构必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此,为了提高企业供应链管理的竞争优势,应对企业业务流程、信息流程和组织机构进行重组。这个重组已不限于企业内部,而是把供应链上的供需双方、合作伙伴都包罗进来,系统考虑整个供应链的业务流程。另外,ERP系统应用程序也必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整,两者的结合是必然趋势。

  第四,体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想。ERP系统支持混合型生产方式的管理,其管理思想体现在两个方面:其一是“精益生产”的思想,即企业把客户、销售代理商、供应商和协作单位纳入生产体系,同他们建立起一个利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个供应链;其二是“敏捷制造”思想,当市场上出现新的机会,而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时,企业组织一个有特定的供应商和销售渠道构成一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和合作单位看成企业的一个组成部分,运用“同步工程”组织生产,用最短的时间将产品推向市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

  二、汽车制造企业实施 ERP的背景分析

  我国汽车制造企业实施ERP的背景不同于西方发达国家,这与我国还没有实现工业化却又面临信息化挑战的大背景是一致的。发达国家的制造企业经历了长期的市场经济的锤炼,享受了近百年来管理上的创新成果,从20世纪初就开始致力于企业内部管理水平的不断提高,陆续采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制法、库存控制法、生产计划和作业排序的优化法、全面质量管理等一系列科学管理方法,企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境看,社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上,信息技术和 ERP管理模式的引入如虎添翼,很快就见到了成效。因此,西方国家的企业应用ERP的外部环境和内部环境似乎都是“水到渠成”。

  而我国多数汽车企业,当 ERP管理模式出现时,还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度,甚至还没有树立起完善的市场导向的观念和运作体系。不少企业更是普遍面临着观念更新、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。就应用ERP的内部管理基础而言,中国部分汽车企业还缺乏扎实的科学管理基础,很多基本管理数据尚不齐备,业务流程不够合理,没有一套完备的规章制度和实时管理报表,数据共享、系统间集成等问题也没有完全解决。因此,我国汽车制造企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比有一定的差距。从宏观上讲,社会主义市场经济体制有待进一步完善,对资源的配置有待优化,与市场经济要求相适应的法律体系有待健全,各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构很多不合理的地方有待改进,实施ERP所需的软件供应商、项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。因此,在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题:一方面,我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平,增强企业的竞争力;另一方面,对我国企业而言,内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定的距离。

  三、风险分析

  企业引进ERP管理存在着两方面的风险:第一是企业外部风险,即企业赖于存在的外部环境条件所引起的风险,其首要含义是指我国企业所处的宏观经济环境,企业必须适应外部环境,企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地理位置等方面的要求。其次,是指实施企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度、供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术利用程度。第二是企业内部风险,即由于企业经营管理的内部原因引起的风险,也称管理风险。

  我国企业在实施ERP过程中遇到的主要风险有软件风险、实施风险等。

  软件风险有软件功能风险、软件选择风险、二次开发风险。

  软件功能风险。由于ERP系统的纷繁复杂,ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的缺陷。针对目前中国市场上的软件,主要存在的软件功能风险有:软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性。

  软件选择风险。面对市场上种类繁多的软件,企业在选择软件时,同样会遇到所谓的“软件选择险”。软件选择风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需求和期望;企业如何综合地评估 ERP系统,包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面;企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配,从而选择最适合自己的ERP系统等。

  二次开发风险。ERP还存在客户化问题。各类企业的生产规模和类型各不相同,中国企业和国外企业相比,管理机制不同,人员的素质差别较大,国外的 ERP软件不一定符合中国企业具体情况。企业的变化是绝对的, ERP必须有良好的柔性,方便企业进行二次开发。在二次开发过程中,企业还要慎重考虑在修改软件和修改企业管理制度上做出选择。

  由此可见,欲减少风险,企业必须明确企业的需求,明确管理要达到的目标,并找出实践中存在的问题;软件选择时要充分考虑系统的开放性和软件对企业的适应性,立足企业当前和今后的发展需要;对多家软件供应商的软件产品,要从软件功能满足程度、服务质量、合作态度、投入产出效益指标等方面综合评价,择优选用。

  实施风险包括实施人员的组织、实施成本控制、时间和进度控制、质量的控制和结果评价等。

  实施人员的组织。ERP实施队伍应由具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员组成,成立项目实施小组,这样可以提高系统实施的成功率,缩短实施周期,减少实施风险。如果企业将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商,或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施,无疑都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与,软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解,从而难以按照企业的实际需要进行系统实施;反之,企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验,在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便,难以推动和控制整个项目的进展。由于系统的复杂性,涉及的部门很多,许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因而,在实施项目的组织过程中,协调好部门之间工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是降低风险的必要条件。

  实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括:硬件费用、软件费用和培训费用、咨询费用及维护费用等。如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是每个实施ERP系统的企业必须认真对待的问题。成本通常很难控制:第一,培训费用很难控制, ERP会强迫管理上的许多改变,如果培训费用不到位,企业今后将付出更高的成本;第二,ERP与企业其它软件连接的集成测试成本通常会漏计;第三,数据转换和分析需要花费大量资金;第四,咨询费用通常很高,根据国外ERP系统实施的成熟经验,一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5—2倍。

  时间和进度控制。ERP系统实施通常需要半年到一年的时间,大型项目或许需要二三年时间。如果实施项目在一开始就没制定明确的、可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,那么就会最终造成项目半途而废或系统上线严重延误的后果。在许多ERP系统的实施中,软件供应商或系统集成商往往按照服务时间提供服务并收取费用,如果在实施过程中出现预料之外或不可控制的情况,当双方既定的服务期限达到时,服务者或停止服务或增加费用,给用户带来损失或额外支出。

  质量的控制和结果评价。评价实施效果时,要对照实施目标,运用客观的评价标准和科学的评价方法进行评价,不能忽视任何环节。特别在项目流程中,应健全ERP项目的管理、运作体制,采用项目管理技术对实施过程进行监控,科学实施计划,明确阶段成果,严格成果审核,通畅信息传递,兼顾控制和效率。

  科学的实施方法和程序是降低实施风险的有效手段。实施 ERP项目时,要整体规划、分步实施、模块清晰、重点突破、有序进行;要设立专项机构,最高决策人员要加入到领导小组中,并具备足够的权威和协调能力以及丰富的项目组织能力;对ERP项目涉及的人员要分别进行培训,使管理技术和信息技术有机结合;系统用户化之后,准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节;走出磨合期,系统就可以切换运行了。

  另外,还有管理观念的转变、组织结构的调整和绩效测评体系的转变等风险。

  管理观念的转变。ERP系统的实施是一个管理项目,而非仅仅是一个技术项目,ERP系统的实施必须防止仅由技术主管负责选择和实施系统,缺少业务部门管理人员和业务人员的积极参与。管理观念的转变还体现在系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收,并结合企业实际情况加以运用,才能充分收到ERP系统带来的效益。通过全员培训,顺利转变管理观念,在某种意义上是ERP系统成功实施的关键因素之一。

  组织结构的调整。为适应 ERP系统带来的改变,企业必须在组织结构和部门职责上作相应的调整。实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组,在流程改组中,会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素。统计表明,ERP实施中多达40%障碍来自于人,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。

  绩效测评体系的转变。伴随着企业组织结构的业务流程调整,企业必须对业绩体系进行相应的调整,以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应系统的业绩考评体系,是对企业的一个考验。

  综上所述,高风险和高回报是ERP应用的特点。只有正确认识风险,才能采取针对性的措施来降低风险,推动ERP在企业中的成功应用,才能真正促进企业竞争力的提高。

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