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专案管理案例研究(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-14 00:00:00 0 删除 编辑
专案管理案例研究
一、 前言

专案管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式,它的一出现就引起举世瞩目。1957年,美国杜邦公司把这种方式应用到设备的维修,将维修停工时间由125小时锐减到78小时;1958年,美国人在北极星导弹设计中,应用专案管理技术,竟把设计完成时间缩短两年。由于专案管理成效显著,自从60年代以来,它被广泛地用到各行各业,以及国家和地区政府乃至联合国。它不仅适用于大公司,而且也适用于各种小型企业。
由此可见,专案管理在当今的商业世界里是一个非常重要的主题。由于专案变得日益复杂,资源和时间难以控制和竞争日益加剧,各个组织正在寻找更有效的方法去管理他们的专案。

二、专案管理基本概念、知识、方法和工具

专案是指一连串彼此相关联,目标相同且需耗费一段时间的作业。它包含三个要素:时间、成本和可用资源。
专案管理是指计划、指导且控制人力资源、设备、物料及时间,并满足专案的技术、成本、时间的限制,进而达到专案目标。
专案大体上分为以下七个阶段:
初步准备阶段、预备阶段、计划阶段、实行阶段、改变控制阶段、结论阶段以及专案后续阶段。
按照美国专案管理协会(PMI)的专案管理知识体系(PMBOK),专案管理知识共涵盖九个知识领域,亦即:集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。而每个知识领域包含数量不等的专案管理过程,总计有39个。一般来讲,专案管理过程分为五大类:
1、 启动:成立专案团队开始专案或进入专案的新阶段。启动是一种
认可过程,用来正式认可一个新专案或新阶段的存在。
2、 计划:定义和确定专案目标,选择实现专案目标的最佳策略,制
定专案计划并包含风险管理。
3、 执行:调动资源,执行专案计划。
4、 控制:监控与评估专案偏差,必要时采取纠正行动,保证专案计
划的执行,实现专案目标。
5、 结束:正式验收专案或阶段,使其按程序结束。
其中专案计划是专案管理的核心。

自九十年代以来, 专案管理的概念和方法得到了长足的发展, 同时专案管理的软件也相继开发出来。结合专案管理的几个过程,基本上专案管理可用下述方法或工具进行:
A. 启动与计划过程:
A1 组织结构图
A2 定义专案
A3 确定专案目标
A4 工作结构分析(WBS)
A5 确定资源需求
A6 职责划分矩阵(RAM)
A7 确定工作完成顺序和时间〖网络图(NETWORK DIAGRAM),要径(CP)和甘特图(GANTT CHART)〗
A8 资源安排
A9 潜在问题分析(PPA),亦即风险管理
A10潜在机会分析(POA)
B. 执行与控制过程:
B1 执行启动
B2 专案控制
B3 专案调整
C. 结束过程:
结束专案和专案评估

在整个专案运作过程中,除了使用上述方法或工具外,还有一个专案团队需要用的系统方法,就是专案管理讨论(PMD): 具体商讨专案的各个层面,维系与加强专案经理与成员之间的有效沟通,以确保专案顺利进行,并通过专案管理讨论增强团队成员的参与意识,以及对专案成功的承诺,明确希望并得到信息反馈,澄清与解决专案实施过程中有关技术层面与人员层面的诸问题。

三、案例介绍

本专案管理涉及的是安德滕MP公司的“办公自动化”专案

公司简介:
安德滕MP公司(以下简称AMPC)是一家生产医疗保健产品的中型公司。该公司成功开发了三条生产线,提供高利润创新医疗保健产品。八年前,AMPC成功地研制出肺活量自动诊疗器(Auto SDS)。十八个月前该公司又开发出了Model V自动化肺功能检测器, 并投入生产。该产品性能好过Auto SDS。然而令人不解的是, 其销售量一直无法突破预计的数额。

存在的问题:
在季度之初,公司总裁安德滕作了一个内部运作调查, 认为公司存在信息流通管理方面的问题: 采购和物料部因未能及时收到生产信息,以致原材料与部件经常不能持有;生产经理缺乏调整后的销售数据,以致未能更好安排生产;销售部提供了信息,但是订单处理系统不能回答顾客关于价格、交货及帐单方面的询问;甚至财务部全然不知道即将来临的和正在处理的订单,因此也未能很好地管理现金流。

解决办法:
安德滕设想通过程序化以及信息流计算机化来解决此问题。因而决定开展一个综合性的“办公自动化”专案, 确定其返本期为一年,预算为18万元,责成产品开发部的副总裁阿瑟博士主导该专案, 并对专案提出如下要求:
1、 让现有的活动产品生产线满负荷运转。生产部要让市场部知道他
们的生产量并通过采购部与库存控制协调。销售要跟上生产线的生产能力,定期引入新产品或产品改良。客制化产品种类少但规模化。
2、 Auto SDS与Model V的生产数额视销售预测与历史订单数据来
定。销售部必须提供资料给生产部,接着生产部向采购部、材料部以及库存控制部门提出材料请求。
3、 财务部能管理预算,追踪收入与费用,并且向有关部门报告变
更,管理现金流,并且向安德滕就公司面临的财务机会与威胁提出意见及建议。
4、 该系统要例行给出订单、库存、生产进度、原材料订货的关联信
息,而且销售市场部也应有信息反馈给交货、数量折扣以及替换产品方面的咨询。
5、 最主要的是,该办公自动化系统应只需少量时间的培训,就能使
用户快速掌握,并运用自如。

作为专案经理的阿瑟博士,他需要集中各个部门的要求组建专案团队,开始思考专案的范围,分析信息流和开展系统设计。或许软件需要修改,更多的硬件需要选购。他也要思考系统如何配置人员?设施将作何修改?是否要做小规模测试?需要多少时间来完成专案?预算18万元是否足够?这些都是他需要思考并解决的问题。到底从何处着手呢?


四、 启动和计划专案

1、 组建专案团队:
考虑到最大限度地利用公司的资源,分享职能专业知识,专案与职能部门分担资金成本,得到职能经理的支持和承诺以及良好的信息流通和更好的协调,应采用矩阵式组织结构,即专案团队的成员由不同职能部门的成员所组成,由专案经理决定工作内容与完成时间,而人员与资源由各职能经理控制,建议具有AUTO SDS和MODEL V经历的人员参与专案。专案的组织结构见附图1

2、 专案管理讨论(PMD):
召开由各职能经理及有关成员参加的专案启动会议,讨论并确定专案的意图及范围、专案目标、工作细分和资源需求等等:
2.1 专案的意图及范围(定义专案):
在开支不超过18万元的情形下,在六个月内建成办公自动化系统。

2.2 专案目标:
欲解决公司目前所面临的问题并实现总裁对该系统之要求,专案完成后,应达到如下目标:
2.2.1及时采购材料和部件以保持活动产品生产线满负荷运转
2.2.2为现金流管理提供财务资料
2.2.3为销售部提供生产信息以便其规划活动生产线的销售活动
2.2.4 给出材料接收方面的信息以便付款、质量控制和生产规划
2.2.5 给出产品销售预测资料以便安排AUTO SDS和MODEL V的生产
2.2.6 提供订单资料以便跟踪订单交货状况,准确定价和及时收款
2.2.7 关联定价、库存水平、生产规划以及材料定购方面的资料
2.2.8 该办公自动化系统将在六个月内投入运行
2.2.9 该办公自动化系统用现金流来出资(不借款)
2.2.10建成该系统的开支不超过18万元
2.2.11只需要少量时间的培训,有关人员就能有效使用该系统
2.2.12该办公自动化系统在生产力提高、质量改进、客户服务改善以及降低成本方面有确切的回报(返本期为一年)
欲达成上述目标,各专案团队成员充分利用从AUTO SDS与MODEL V专案积累的经验和各自的专门知识,通过讨论与充分交流,确定出专案的各输出以及专案中所要完成的工作, 即工作结构分析(WBS)和资源要求,具体包括人力资源、设施、设备、材料以及其它特别资源,从而制定出该专案的预算。WBS需要考虑这些因素:各工作皆可独立运作;所有的工作范围都不会太大而不易管理;各工作皆可赋予充分的授权;对各工作皆可个别进行监视和对个别工作提供所需的资源。

2.3 工作结构分析(WBS):
A. 系统设计
A1. 确定信息流
A2. 确定软件要求
A3. 确定硬件要求
B. 软件开发
B1. 系统流程图准备
B2. 数据库程序修改
C. 硬件采购
C1. 硬件与供应商选择
C2. 采购订单处理
C3. 硬件接收
D. 系统人员配置
D1. 人力资源需求确定
D2. 公司内人员调任
D3. 外部人员招聘
D4. 系统培训
D4.1 用户手册准备
D4.2 培训内容确定
D4.3 培训
E. 设施准备
E1. 设施布置
E2. 设施修改
E3. 设备安装
F. 办公自动化小规模测试
F1. 小规模测试评估方法确定
F2. 小规模测试
F3. 测试评估
G. 办公自动化
G1. 系统修改(根据需要)
G2. 执行方案审定
G3. 全面办公自动化执行

2.4 资源需求:见表1
从表中的资源需求看出,专案预算为$136,232,未超过公司设定的专案总开支$180,000。

3、 专案计划
专案计划是专案管理最核心的部分。专案计划要组织好专案的资源,确定实际的日程表和各项工作完成的期限,并且制定出为确保专案成功所应采取的必要措施。具体来讲这部分需要确定下述细节:
3.1 职责划分:
需要明确各工作的责任人及协助人等等, 使责任安排适当,清晰可见。并通过与有关成员和职能经理讨论与沟通, 确保各成员对责任的承诺, 并二度评估资源成本(预算)。基于上述WBS和资源需求,则设计职责划分矩阵(RAM),见表2

3.2 工作完成顺序和时间:
确定工作完成顺序和时间是要帮助确保专案准时完成,有效使用资源,实现专案目标,同时帮助确定专案运行中潜在的问题(即风险)以及机会。通过专案管理讨论,基于专案团队成员的专业知识与经验,根据WBS列出各个工作完成的先后顺序,以及估计的完成时间,并确定专案的起始时间和终止时间,同时按顺序列出各工作单元的起始与完成时间,这样就可以作出专案的网络图(NETWORK DIAGRAM)和甘特图(GANTT CHART),分别见图2图3 。甘特图提供了专案控制的基础。

3.3 确定要径(CP):
要径即为专案网络中联结工作单元耗时最长的路径。在要径上没有闲置时间。所谓闲置时间(slack time)即为最晚开始时间(LS)与最早开始时间(ES)之间的差值或为最晚完成的时间(LF)与最早完成时间(EF)之间的差。要径可确定专案耗时最长的工作次序。这就意味着沿着要径若任意工作单元完成时间改变,那么整个专案完成时间将以同样的方式而改变。确定要径可以帮助保护专案计划。本专案要径的计算见图4 。其详细计算表征在图5中。由此可见,该专案的要径(最长耗时)为112天。

3.4 资源安排:
在确定了上述资源需求,职责划分,工作单元完成的顺序与时间之后,有必要得到实际资源的保证, 以便在特定的时间内完成相应的工作。这可以通过与管理或提供资源的资源经理讨论, 来确认或谈判各资源的具体安排承诺。若在某一期限,有关资源不能提供,则专案经理与资源经理应一起围绕资源的可获得性来修改专案计划。

3.5 保护专案计划:
这一步可以帮助专案经理发现和解决专案中的潜在问题,并充分利用潜在的机会,以帮助降低专案的风险和确保专案成功。这具体包括两个方面:潜在问题分析和潜在机会分析。

3.5.1潜在问题分析(PPA):
在专案实施前,就应该评估可能对其产生影响的风险因素,亦即对潜在的问题进行分析,并开发出应急的计划,以减低或根除其对专案成功的影响。潜在问题分析可从以下几个方面着手:
1〕 通过专案管理讨论,审查职责划分,资源需求,网络图或甘特图
以确定出可能遇到的问题,特别是在要径上。这些潜在的问题可能会出现在哪些工作单元上,要么他们需要几个人来共同完成,要么其资源不足,或者取决于在其之前的其它工作单元的完成。甚至其公司未曾经历过。
2〕 确定出待审查的哪些高风险区域或优先考虑的哪些潜在问题。
3〕 确定出哪些潜在问题的可能原因。
4〕 找出预防措施以防止这些原因发生。
5〕 找出应急措施来减低潜在问题的影响并确定引发应急措施的方法。
6〕 最后修改专案计划,将上述措施反映在甘特图上。
本专案的PPA见表3图6

3.5.2潜在机会分析(POA):
专案团队仔细审查已完成的专案计划以找到可能的机会,使得专案更为有效地更快地完成,从而为公司带来更多的效益。潜在机会分析的方法与潜在问题之分析方法相似。找出最优先的机会,可能的原因,促进措施,利用措施以扩大机会的良好效益,以及引发利用措施的方
法。最后修改专案计划,将上述措施反映在甘特图上。
本专案的POA见表4图6


五、 执行和控制专案

1、 专案执行启动:
专案经理应召开专案团队有关人员参加的开球会议,回顾并让大家明确专案的意图及范围和目标,规定专案团队成员一起工作的基本原则,回顾专案计划以澄清有关的安排,进度绩效以及专案完成时间,宣布专案正式启动。

2、 专案控制:
这一过程是为了监控专案实施的进度。它能确保专案的成功实施和对出现的问题和机会作出快速的反应。虽然它可以帮助专案经理,但不代替分析和作出决定。有效的专案控制系统基于两类系统理论:第一,要有清晰的绩效标准,这点已在上面讨论过,即专案目标,工作细分和专案计划;第二,提供清晰、准确和及时的有关专案进度的反馈,以便采取有效的措施。专案控制采用下面三个步骤:
2.1 测量进度:
这可以通过监控各个工作单元完成来实现。可以对照专案目标设计进度,预算和里程碑(milestones)来测量进度。里程碑是指对专案成功至关重要的工作单元的完成。本专案的里程碑详见图6
从技术上讲,里程碑没有持续时间并不消耗资源。其代表工作单元完成的那一瞬间。专案经理密切监控里程碑, 以确信其准时完成并且符合质量和绩效标准。进度资料来自于负责工作的职能经理或资源经理。它可以通过专案状况会议中的正式或非正式报告, 或者通过个别与专案经理讨论获得。

2.2 分析与评估状况以确定任何偏离轨道的原因:具体可以使用让具有专案专门知识的人员和实施专案的人员共同参与的系统方法去解决问题, 并作出决定。

2.3 确定必要的措施:通常这些措施包括PPA和POA提到的应急措施和利用措施。在其它情形下,专案经理需作进一步的分析以确定最好的解决办法,在这点上可以通过专案定义和专案目标来指导决定作出。如果采取的行动或措施需要调整专案的话,则专案控制可以为接下来的专案调整作出准备。

3、 专案调整:
专案调整意味着对专案作必要的改变以满足专案目标。它通常响应专案实施过程中所出现的问题和机会。当然,改变专案目标也会导致专案调整。专案调整亦是确保专案成功的必要步骤。前面在专案定义和专案计划中所使用的方法或工具同样可以在此使用。同样可以采用让具有专案专门知识的人员和实施专案的人员共同参与的系统方法去评估状况,解决问题并作出决定。


六、 结束专案

这是专案管理的最后一步。专案结束后,要关闭专案财务帐户和评估专案以确定吸取的经验和教训。关闭和评估专案要确保专案目标已实现,所有的工作都已完成,关闭和平衡专案所有财务记录和帐户, 和提供机会分享所学到的东西以便用在其它专案上。
专案财务帐户一般通过公司专案成本会计系统来关闭,平衡工作订单(预算),成本帐户与其它费用帐户等等。专案评估可以通过专案管理讨论进行,对照专案定义和专案目标审查专案成果,总结专案并存档以及通知有关方面专案已结束。其它机制如内部报纸、公报、信息分享会或执行简报等也可以实现专案经验分享。

至此,已完成了对整个专案的管理。阿瑟博士应该整理有关上述启动、计划、执行、控制和结束五个方面的内容,完成办公自动化专案实施报告,提交给总裁安得滕先生批准。


七、 结束语

专案的成功与否取决于用前述的方法和工具良好地计划专案,有效执行和控制专案以及专案团队成员对成功的承诺。而且,专案经理和专案团队成员之间的有效沟通、团队合作以及获得高层管理者的支持,也是专案成功的保证。

研究表明专案成功的十大因素:
· 专案团队的承诺
· 准确的初始成本估算
· 专案团队的能力(知识与技能)
· 整个专案期间的筹资的可行性
· 有效专案计划和控制技术
· 专案启动的难度较低
· 专案团队对工作达成共识
· 避免官僚组织与控制
· 专案经理在场
· 明确的成功标准


八、 参考资料

1、 赵碧华、朱美珍. «研究方法»
2、 Philip A. Wickham, Management consulting
3、 PMI, Project Management Body of Knowledge

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