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知己知彼,百战不殆(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-14 00:00:00 0 删除 编辑
知己知彼,百战不殆
近年来,ERP, CRM, SCM, DRP之类的时髦术语在企业中迅速普及,许多企业踌躇满志地筹划着要实施这样那样的管理信息系统项目。然而,上马这样的项目毕竟和买几台电脑非常不同,总有一些问题困扰着各个项目决策人和项目主管。究其原因,关键还是对管理信息系统以及管理软件行业缺乏深入了解,而一些媒体也常常有意无意地在误导用户。

因此,要想项目成功,在项目启动前就一定要知己知彼。知彼,就是了解管理软件行业和管理软件公司;知己,就是了解自己和自己的项目。

知彼: 管理软件这个行业

许多人以为软件业是一个很赚钱的行业,其实,在目前的中国,管理软件行业可以说是全行业亏损的。放眼看媒体,每年年初,对ERP(以及CRM,等等)市场都是一片美好预测,可是到了年底,却总是失落的目光。一年又一年,投资款花完了,办公室越搬越小,人员越减越少,泡沫终归是泡沫。

亏损主要是以下几方面原因:

1、管理软件开发是非常复杂的。可能有些人会说,我们单位的小伙子一个人就捣鼓出了不少程序,不也用得好好地,为什么那些厂商做一个项目就要那么多钱!实际上,一个商品化的管理系统,其背后的功能的复杂度远远超出了一般用户的想象。

让我来举一个例子:比如说仓库管理系统。最简单的仓库管理系统,只需要能记录入库、出库,并能计算库存结存就行了。复杂一些的呢,要能支持多仓库、多货位的情况(甚至是异地调拨在途)。再复杂一些呢,要能支持物料的批次管理和单件管理(甚至是拆批的出入库),然后呢,要能支持多种(甚至是自定义)库存操作类型,接下来,要能支持库存预留操作,如果要和财务有接口,那么还需要能支持多种存货计价方式。考虑到实际操作便利,要能允许用户即使不按实际发生时间顺序来输入出库入库单据,也能查询任意时刻的库存结存。为了支持流程追溯,要能够支持库存与采购、销售、生产、财务之间的业务单据的关联,甚至是“多对多”式的关联。当然,还要有强大而灵活的权限控制,方面快捷的报表查询,等等。到现在,整个系统的复杂度就远远超出一个业余程序员的能力范围了。

如果你的库存记录每年超过10亿条,那么,为了保证系统具有足够的性能,在设计上又需要有更多的考虑...

进一步地,在用户使用过程中,常常会发生数据输入错误,这是,就要有相应的机制去方便地查找并修改这些错误。这个问题看似简单,可是如果这张入库单已经编制了财务记帐凭证,并且审核入帐,甚至该月的帐目已经审核关闭了之后,该如何解决?

为了保证整个软件系统具有足够的可维护性,还必须要有大量的版本管理、开发文档、测试代码、测试数据、安装程序、用户文档。

因此,一个软件产品的成熟,必然要经过5年以上的开发和磨练。而支撑一个团队5年以上的运作,需要的是庞大的投资。

2、过度竞争,恶性竞争。前几年IT泡沫,成立了大量新公司涌入ERP领域。仗着拉来的风险投资的支撑,某些公司甚至拍着胸脯对用户说,“我们免费给你做项目!”,由此大幅度拉低了项目金额。某些公司为了追求短期的销售业绩,不惜以高额回扣开路。然而项目成本却仍然居高不下,使项目开工即埋下祸根:天下是没有免费的午餐的。

3、服务成本。实际上,管理软件行业的经济规律与那些套装软件是非常不同的。套装软件只需要卖光盘,其边际成本非常低,而管理软件行业销售的不仅仅是软件产品,更包括了大量现场的实施服务,甚至二次开发。考虑到这个行业高昂的人力成本,其边际成本就相当高了。常常有客户要求签包死总费用的项目合同,这样,一旦实施周期超出预计,那么软件公司就会面临亏损。可怕的是,项目的实施周期并不是软件公司单方面能够控制的。用户方的许多行为,如人员配合度、机构调整、人事变动、销售状况、市场形势,都可能给项目周期带来灾难性影响。至今为止,笔者还没有见过任何一个项目是完全按期完成的。

4、客户的不成熟。许多客户都是第一次实施大型的管理信息系统项目,缺乏经验和人才,缺乏认识:或者认为这个系统是万能的、什么都能解决,或者认为这个系统一无是处。一旦遇到问题,不知道什么事情是该自己做的,什么事情是该软件公司做的,把所有责任一味推到软件公司那里去。带着“我是上帝,你要把我伺候好”的心态。

知彼: 选择合适的软件公司

那么,究竟该选择和谁合作呢?

选择软件公司就像在中餐馆吃饭,大也不一定好,小也不一定好,只有对路(对胃口)的才是最好的。上面说过,管理软件行业的边际成本实际上是相当高的,这就说明,大的公司的竞争力并不一定高,小的公司的竞争力并不一定低。关键是判断这个公司将要为你的项目服务的team是否具有足够的能力和责任心。

如何判断这个team是否具备足够的能力?最简单的办法当然是看这个team是否做过同类企业的项目。重要的是不要简单听信吹嘘,而要直接和那些企业的项目负责人沟通,听听他们的酸甜苦辣。不过,通常“同类项目经验”也只能参考,因为完全一样的企业是不存在的。进一步地,可以看看这个team做过的东西和成果,听他们说说以前是做项目的经验和体会。如果你的行业有许多特殊性,那么可以考一考这个team, 是否知道这些特殊性,再问问他们是如何解决这些特殊性的,你就有机会做出你自己的判断了。

如果你的项目比较大,比较复杂,一定要注意确认,你选择的软件公司的内部组织结构要能适应这样的复杂度。许多产品型的“大”公司内部的部门划分是按照销售部、培训部、实施部、开发部划分的,遇到一个复杂的项目,很难有效地组织起一个横跨各种业务职能的紧密合作的团队。

责任心也是非常重要的。在整个项目的实施过程中,会遇到许多棘手问题,如果没有高度负责的精神,就会糊弄了事。比如说最常见的需求变更制度。许多项目一开始也有正规的需求变更制度,通常这样的制度需要某种审批机制,这是一个耗时而扯皮的事情。所以这个制度常常就慢慢被遗忘了,最终造成项目的脱期和质量的下降。如果项目的team非常有责任心,那么就会有完全不同的结果。

需要注意的是,许多公司往往打单的时候派专业的sales出场,或者派高手出场(甚至是“借”高手出场),天花乱坠,样样都好。到了真正做项目的时候,来的却是刚刚毕业的“小虾米”。一些IT“大”公司尤其如此。

知己: 做这个项目究竟为什么?

如果你是为了赶时髦,为了应付上级检查,而且,你们公司有的是钱,那么你应该去找那些最有名的外国公司来做你们的项目,这样可以给你和你的公司帖上一个好看的标签。

如果你是想提高你们自己的经济效益和管理水平,那么请接着往下看。眼下经济大环境不景气,因此不要片面追求概念,而要追求实际的经济效益。如果你的项目成功实施后,1-3年内带来的经济效益能够超过项目的投资,那么这个项目应该尽快启动。如果你的企业经济效益不太好,而上项目又没有什么直接经济效益,那么建议你还是把这个项目缓一缓,以后再说吧。

明确的项目目标对企业和项目组有激励作用,也可以避免和软件公司之间的扯皮。例如,如果项目目标是追求流程电子化,则可以设定项目结束的标准为财务关帐(作为实现物流、资金流、信息流统一的ERP系统,如果整体的帐务能够自动地从ERP中出,则说明这三流实现了统一)。再比如,有一个食品公司,希望强化对销售终端的监控,因此要求能在5分钟内看到所有门店的销售状况。另外一个企业,希望加强对售后服务的管理,因此希望对所有产品的销售、售后服务、调换等进行全程流水号追踪。不同的企业可能有完全不同的侧重点。

如果你无法明确项目目标,那么这个项目应该暂缓。当然,你也可以请一个好的外部的咨询公司来协助你建立一个项目目标。

知己: 我们有能力做这个项目吗?

首先当然是准备足够的资金。如果资金不足,宁可推迟项目也不要一味压价。因为过分的砍价最终会对项目的成功带来极大的负面影响。毕竟软件公司也是要生存的嘛。

究竟做一个项目需要多少钱,取决于你的需求。上面的例子中,一个库存管理,可以很简单,也可以很复杂,其费用差别就很大。有些企业在还没有弄清楚自身需求的时候,就要求软件公司“先给我报个价吧”,迅速进入“疯狂砍价”阶段,最终投资全部打了水漂。笔者见过一些项目,30-40家软件和服务厂商杀将进去,报价从数万到数千万,足见用户定位之模糊,做事之荒唐。

搞企业信息化,不但要花钱,更要花精力。为项目组建一个team是一件大事。眼下IT行业不景气,从IT公司招收有项目实施经验的人员不失为一条捷径。需要注意的是: 企业自身的项目经理对整个项目成败的影响有时比软件公司还重要。尤其是,其team leader必须既懂IT又懂管理,同时还要善于进行企业内部的沟通和协调。这样的项目经理,可谓稀缺资源喔。

结语

“项目做完,好比从太上老君的炼丹炉中走过一遭。”一个客户感叹道。

“是啊,从炼丹炉中走出来的孙悟空,和以前是大不一样了。”我说。

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