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项目管理案例剖析(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-13 00:00:00 0 删除 编辑
项目管理案例剖析

成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目,对于客户,是新开展的业务;对于集成商,大部分技术是未曾使用过的。通常说来,这样的项目存在极大的风险,那么,请看看其中的项目管理……
1 项目描述
某年,B计算机公司(以下简称B公司)了解到A企业要建设一个客户服务中心,向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务,并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术,为客户提供快速、准确和渠道多样(包括电话、传真、WEB、邮件等)的服务。
1.1 背景
客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理,而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。
B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统,对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少,WEB开发也从来没有尝试过。
总而言之,这是个新领域,在机会存在的同时,风险也非常大。
1.2 结果
B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:Browser/Web Server/Database Server结构、CTI技术、排队机,并独立开发语音传真服务器,最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础,在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司,都对项目的结果表示满意;项目成员也对能参与这个项目表示高兴。
2 项目过程
那么,B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后,公司及客户都认为,因为有一个合格的项目经理。接下来,我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?
2.1 起始阶段
在项目意向明晰后,项目经理首先做的事情是:查阅资料,确定助手,制定下一步计划。
查阅资料主要分两方面:一方面是客户服务中心的技术实现,一方面是A企业的业务运作。
助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。
下一步的计划就是:和客户面对面的沟通,了解客户的期望以及对项目的认知情况,了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的,查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里,并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目,其用途是尽可能使A企业和B公司的各自期望能够吻合,这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是,项目定义对任何一个项目来说都是第一位的,是否以书面形式出现倒在其次,但是作为项目经理,一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合,那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。 在和A企业沟通的过程中,项目成员本着“三人行必有我师”的态度,向客户学习业务知识,掌握相应的业务术语,同时也和主要人员保持良好的关系。这些,都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实,很多项目的失败就在于IT人员只是从IT出发去看项目,这是非常狭隘的,IT说到底,只是业务运作所应用的工具而已,要发挥作用,必须找到与业务流程的结合点,否则各是各的,即使项目在技术实现上非常完美,也是废物一堆。业务和IT本身并没有很多矛盾,矛盾更多的存在于业务人员和IT人员的相互沟通和理解上。
在这个阶段,项目经理还有两件事做得非常好,一个是让公司高层领导重视这个项目,从而获得公司高层的支持,这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;一个是和销售经理形成良好的分工合作关系,各自完成份内工作,并注意时刻分享项目信息。在许多项目中,项目人员和销售人员往往是隔离的,甚至是对立的,最后往往只能走向失败。
2.2 执行阶段
在合同签署后,项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然,在很多公司中,售前的项目经理和售后的项目经理是分开的,那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理,以保证项目信息的最大保留。
项目经理在经过分析之后,从各部门抽调人员组成项目团队,然后召开第一次项目会议,根据公司现实情况做了鼓励和动员,通报项目的目标和时间,分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术,每个成员又都有具体的任务,新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时,项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中,事实证明,有销售经理的积极配合,与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织结构和角色如下。

鉴于项目成员的经验并不丰富,项目经理发挥自己对技术的总体把握能力,随时了解项目成员的技术熟悉进展,并给予必要的指导和帮助,最终成功规避新技术带来的风险。
在项目组织结构和角色确定后,项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作,在基于先前提交的计划基础上,进一步细化WBS(工作细分结构)和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动,同时也帮他们树立权威,使项目工作得以齐头并进。
这个项目的WBS(工作细分结构)如下:

在计划制定之后,项目的成功与否就要看计划的执行,以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员,项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。
俗话说:兵马未动,粮草先行。在项目实施中,除了人员到位,项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视,注意和行政部门、商务部门配合,准备开发机房和各种设备软件;在需要到A企业开发软件和安装设备时,也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位,就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理,甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好,殊不知最清楚的还是项目团队本身,最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围,甚至是导致项目的延期。 根据项目的情况,项目经理确定应用软件的开发分两阶段:第一阶段是完成功能开发,第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。
由于第一阶段是在B公司内部开发,因此各项进度还比较顺利,但是到了第二阶段,因为在现场开发,客户的参与程度有很大的提高,虽然对项目实施的人力资源有一定补充,但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到),因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求,开始时项目成员有求必应,后来发现有的要求很有必要的,但有的要求则是很不成熟,来回变了好几次,尤其是随着项目的进展,对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后,和销售人员商量对策,最后向客户“晓之以理,动之以情”,说服客户:以合同为前提,如果确有必要修改,客户应尽量考虑成熟,但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样,问题很快就得到控制。当然,能够达到这样的效果有一个很重要的前提是:项目组的工作一直是有成效的,得到A企业的信任。许多项目做着做着,作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任,从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持,最后就只能埋怨客户故意刁难。 在项目实施的过程中,内部成员之间也出现过一些问题,比如彼此工作习惯的不同,甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中,从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道,注意倾听他们的述说,使各自的情绪能够有排遣的空间;定期召开正式的会议,通报项目的进度、问题、新的计划等,确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐,活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境,求异存同,使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现,而不关注成员的心理感受,使得工作效率降低,最后导致项目不能按时保质完成。 鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的,因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作,其好处是:
对于客户,项目实施是透明的,提高了客户对B公司的信任度
最终用户的积极介入,使得软件更适合业务需要,也更容易获得客户满意度
通过和最终用户的密切配合,B公司更好的了解业务需要,为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。
2.3 结束阶段
在项目的执行阶段,项目经理主要关注的工作内容包括:
总结和移交存档各种资源(如设备、文档等),其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。
对软件产品的发展提出建议,供公司领导决策,其目的是为继续拓展市场做准备。
项目成员工作的表彰和最后聚会,一方面是对成员工作的认可,另一方面是提高成员对实施项目的认同感,“高兴而来,满载而归”。
3 总结分析
其实,任何一个项目在执行过程中都会碰到问题的,评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准,其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标,比如说系统的功能、系统的性能等等。
在这个项目中,也碰到很多问题,比如: 客户的需求变化
资源的到位
成员的冲突等
这些问题是大部分项目都会碰到的,解决起来其实很简单,请看:
客户需求变化。理解客户业务,使用客户的语言,站在客户的角度思考问题,取得客户的信任;这样最后客户也会站在你的角度替你思考问题的。其实,大部分客户都是通情达理的,问题在于我们实施项目时迈出的每一步。

资源的到位。理解尊重相关部门或合作伙伴的工作,从而让他们也理解尊重我们的工作并配合我们;获得领导的支持;原定资源不能到位时,不要一条路走到黑,一定可以找到替换办法的。
成员冲突。还是那个原则——理解和尊重,在项目中倡导互相的理解尊重,求异存同。求异有两方面含义:一是纯属个人空间,这样会使项目色彩更丰富;一是项目工作中,每个成员的职责都是不同的。类似的,存同也有两方面含义:一是发掘共同的爱好和话题,缩短彼此距离;一是工作中的共享部分,一定要有严格的相同标准。 对于项目经理,除了掌握必备的项目基本方法和管理工具(如计划制定、预算编制等),对项目背景和目标有清楚的理解和认识外,很重要的一点就是与人交往的技巧了。成功项目经理和失败项目经理的最大差别,可能就在于如何和人打交道,如何和客户打交道,如何和公司领导打交道,如何和项目成员打交道。

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