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ERP实施流程优化之我见(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-11 00:00:00 0 删除 编辑
ERP实施流程优化之我见
在当前的ERP实施过程中很多提到BPR(业务流程重组)和BPI(业务流程集成),也就是流程管理的问题,最多的一个说法是不做BPR做ERP肯定不能成功,所以导致一大批公司花钱去做流程管理。但是做的结果怎样呢?笔者认为:光重组流程,就像隔山打牛,没有大师般的功力,对企业根本没有什么效益,而更多的流程做出来也是一堆漂亮的图纸。

  在当前的ERP实施过程中很多提到BPR(业务流程重组)和BPI(业务流程集成),也就是流程管理的问题,最多的一个说法是不做BPR做ERP肯定不能成功,所以导致一大批公司花钱去做流程管理。但是做的结果怎样呢?笔者认为:光重组流程,就像隔山打牛,没有大师般的功力,对企业根本没有什么效益,而更多的流程做出来也是一堆漂亮的图纸。

  解决业务流程的目的在于执行效率,而任何业务行为最终要达到的是双效——效率和效果,因此对于流程的梳理来说,整理现行流程绝对不是关键,对流程进行结构化、层次化,只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。

  很多企业做ERP前简单地请实施公司做一个流程梳理,最后结果就是一堆流程图纸。这对企业来说是有效果的,让企业领导、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况,流程和流程之间有何关系,能从全局看到业务的运作逻辑,积累了一批员工培训教材和ISO9000认证的材料;而且也能做一些优化,如流程审批权放在哪一级别比较好,有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批,等等。

  还有什么效果呢?我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了,流程梳理得比较好了。但是这决不是真正的流程优化。

  流程的优化首要的不是走几步达到目的,而是这个流程有无必要存在,这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系,而运营是服务于业务模式的,业务模式是实现企业愿景的方向。因此,归根结底,流程的正确与否,首先取决于,为达到战略目标,所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性;其次,流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关,这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中,问题和原因,表象和内因等,复杂地纠缠在一起,这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧,把这团乱麻理清楚。

  譬如,企业有些流程比较长,审批环节多,而且很明显,有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门,有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。如果单就流程讲流程,解决单个流程中的问题,永远只能停留在操作层,没有管理价值。但如果通过分析流程,找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题,并在和企业高层充分讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值),取得他们对问题的共识之后,对流程进行新设计(其实这也是高层真正想要的,而一直寻觅不到的流程),最后实现企业内部自我推动,完成组织、流程和绩效的明晰,实现管理咨询-流程管理的价值。

  流程的优化方式有3种:水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作,整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中,由一个人、一个小组或一个组织负责运作,这样可以减少不必要的沟通协商,并能为顾客提供单一的接触点;垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息,减少不必要的监督和控制,使工作现场的事能当场解决,提高工作效率,而不必经过层层汇报;工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整,达到流程次序最佳化。

  总之,小优化于流程之内调整,大优化于流程之间的兼并、删简。组织定位、职能、授权等问题解决了,很多流程根本就没有存在的必要。而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化,而是把业务判断理性化、知识化,一般业务常规化,甚至自动化、傻瓜化,从而减少执行层人员的要求,提升执行的效率,解放更多中层管理,使之成为员工的教练和协调者。

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