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不要把ERP项目当概念玩家的游戏(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-11 00:00:00 0 删除 编辑
不要把ERP项目当概念玩家的游戏

最近,在IT168 资讯看到一篇奇文:有人提出了在ERP实施中要实行“双项目经理制”。似乎这是就命于当前ERP失败率高的一剂良药。有的媒体还煞有介事地讨论了一番。好不热闹!其实,这完全是一场闹剧!

请看,案例是这样介绍的:

A公司的IT部门分为规划部和研发部。

规划部负责出方案,和供应商谈单,研发部负责项目实施和解决具体的技术问题。李伟是研发部的部门主管,技术能力出色,在团队中很有影响力,但是他不熟悉公司其他部门的业务,并且由于性格内向,他不擅长沟通协调。

规划部的主管王斌则沟通能力很强,对公司业务相当了解,但是提起软件技术和项目管理,就两眼一摸黑了。

最近公司要上一套ERP系统,需要任命一个项目经理,对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌?总经理拿不定主意。

正在这时,有人给总经理提了个建议:干脆实行“双项目经理”,由李伟和王斌共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的,总经理指定一个对上级负责的人,由他负责面对上级,而项目中的各种决策、实施则由两人互补长短来进行。

这里,我们没有必要去研究到底能不能实行双项目经理制,和应该怎样实行双项目经理制。先要弄清的一个问题是:这个企业具备不具备上马ERP的条件?

ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计,ERP项目实施中,一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成;约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此,拟上马ERP项目的企业必须增强风险意识,在看到ERP实施的巨大利益的同时,还应该清醒地预见和防范ERP在实施过程中的风险。

企业是实施ERP项目的主体,必须在项目实施过程中处于主导地位,并发挥决定性的领导作用。

因此,企业上马ERP必须有较好的管理基础,有稳定的供销渠道,有一定的复合型人才。有一个坚强的领导。

从上述案例看:总经理既没有ERP项目风险意识,又没有实施的主体意识。

再看两个实施经理:李伟作为研发部主管“他不熟悉公司其他部门的业务”。一个不熟悉公司业务流程的人能够研发什么?叫他去研发“业务重组”还是“流程再造”?

再看王斌:“对公司业务相当了解,但是提起软件技术和项目管理,就两眼一摸黑了”。这样一个根本不懂得网络信息技术,本质上就不具备承当项目经理的资质和能力的人,先别说去当项目经理,叫它“负责谈项目”能谈什么呢?

一个不具备ERP领导能力的经理,带着两个“不具备承当项目经理的资质和能力”的外拨拉,硬要上马ERP,真的不知道锅是铁打的。

用友李宏伟说过:“那些还不具备上ERP条件的企业,即使找上门来,也不会考虑”。

因此,什么任命!什么“双项目经理制”?完全是一些人杜选的一场闹剧罢了!

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