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ERP常见问题—舍本逐末(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-11 00:00:00 0 删除 编辑
ERP常见问题—舍本逐末
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。

  沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到一百公尺。

  一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,长颈鹿问:“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”

  “很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”

  [体会]

  我们在做事情时,通常都是往前看,往高看,而忘了要时时回头看看,有没有露出尾巴。做事时,我们不能追求全面,毕竟人的精力是有限的。我们要站在一定的高度,把握事物的主要矛盾。如同上面寓言所讲,我们认为袋鼠跑出笼子的主要问题是笼子不够高。我们这就是没有抓住主要矛盾,其实,袋鼠跑出来的主要矛盾是“没关门”。

  [问题]

  我们在实施ERP的时候,有时候往往会走题,分不清“本末”、“轻重”、“缓急”。

  我刚开始实施ERP的时候,就犯了一个错误。公司ERP刚上线,运行还不是很稳定的时候,公司领导提出来要把办公耗材也放进系统中去。那时我心理虽然觉得有点不对,但是为了迎合领导,也就硬着头皮上了。因为办公耗材的采购,领用和应付款项一般企业都不是控制的很严格,而且东西又杂。所以,花了很大精力在这上面,弄得大家都焦头烂额,最后不但物料这一块跑的错误百出,办公耗材还是没有上去。

  这就是舍本而逐末,抓不住主要矛盾,老是想着“把笼子高度加高”,而忘记“笼子是否有漏洞”。

  一个月后,我看情形不对,我对领导建议,我们要先把办公耗材放一放,先把物料运行准确。我调整实施策略后,专注于物料的进销存和生产。一年后,产品的进销存、物料采购和财务功能都能顺利运行并有效地结合在一起。这时,我就向公司建议,我现在主要问题解决了,可以开始考虑上办公耗材了。

  我同事也遇到过类似的问题。一家企业上线的时候,要求正常成品和样品一起上。同事了解公司的业务后,发现样品的金额很小,基本上都是从供应商那边免费拿样品,自己弄个包装就行。业务量在企业整个业务量中,还不足1%。同事跟领导协商后,最后还是没把样品放在第一个实施阶段里。

  ERP实施顾问,在ERP实施时,是起“指明灯”的作用。因此,我们一定要保持清醒的头脑,要善于抓企业存在的主要问题,主要流程,重大业务;而把企业的零星业务和特殊业务先放一放,把主要的上去了,其他的只是迟早的问题。

  [措施]

  那要如何才能避免犯以上错误呢?笔者个人认为,注意以下几个方面,就可能避免犯类似的错误。

  第一,要积极跟公司领导层沟通,了解企业的主要业务是什么,各个业务在整个业务量中的比重是多少,区分特殊业务与正常业务。然后,要把实施的重点放在正常业务上,特殊业务(如有的企业的样品)可以放在以后实施。

  第二,要同业务员协调沟通,进行业务调研,看看现在业务中在哪些环节经常出现问题,在实施时,把重心放在经常出问题的地方。如一些生产电线的厂商,因为各个国家的电线认证都不同,有欧规、美规、国标等等,有些还不能通用。这样,这个电线的检验标准就是非常重要的,一出错,可能造成成批退货。实施时,就要考虑这些关键内容能否从销售定单带到采购,带到生产,带到检验,带到出货。把这些实际的,经常出现的问题解决了,就能调动员工的积极性,他们就会主动的来配合你的实施。

  第三,数据安全和工作效率是相互矛盾的,作为实施者,要在两者之前取得均衡。不要为了效率,而不考虑数据的准确性;也不能片面追求数据准确性而放弃工作效率。

  为了数据安全准确,肯定要加额外的工作量。如销售定单数量的更改,手工模式下,一般直接在已经打印出的单据上进行修改;但是ERP系统要求你必须在系统里更改后,再打出单据审核。这显然加大了员工的操作量,员工就会产生抵制情绪。这时,作为实施顾问,你就不能为了效率,而放弃标准的操作流程,直接在单据上修改了事。这会为以后的采购和生产留下隐患。

  第四,要分阶段实施。ERP实施是个复杂、庞大的工程,企业的精力是有限的,一下子把模块都上全了,企业在经营业务和ERP实施两者间不能兼顾;这样企业员工在实施ERP时,就会产生应付的心态,反而会欲速则不达。

  第五,实施ERP时,一般选择企业的生产淡季进行。就如第四所言,你若在生产旺季实施ERP,会成倍加大企业的工作量,容易造成员工的抵制情绪,对实施不力。

  总而言之,就是要分清“本末”、“轻重”、“缓急”,不要眉毛鼻子一把抓。

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