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流程设计与实施——再造与管理(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-11 00:00:00 0 删除 编辑
流程设计与实施——再造与管理
从现今的全球产业发展趋势来看,几乎每一家企业的产能都过剩,制造远大于需求,由于这样发展,反而让消费者的力量上升,消费者逐渐主导市场。

比如,目前国内的彩电业,虽然市场容量有增长,企业获利却没有增长。现今的国内彩电业只能说是"没有利润的重复",因为就算经营活动有增长,但是企业仍然不具备价格的主导权。企业无法提高产品的售价,因为消费者的力量太强了。

在消费者经济时代,企业要记住:不精益就要被淘汰。我并不危言耸听。尽管环境恶劣,但中国彩电业厂商并非没有盈利余地。2005年财年创维数码创造了4.03亿港元的净利润,其盈利水平接近同年度所有同行的总和。作为一家客户导向,集规模和速度并进的精益运作企业,其取得的成绩也就不难理解了。

有人认为,企业只要拥有了先进的企业资源管理(ERP)系统、顾客关系管理(CRM)系统,就可以轻而易举的实施以顾客导向的精益管理了。其实不然,原因有二:第一企业资源管理(ERP)系统和顾客关系管理(CRM)系统是一个错误的名称,这种软件并不是为了企业资源管理和顾客关系管理而设计,而是为了提高业务销售和降低企业运营成本。针对销售有利的未必对客户有利,针对成本有利的未必对资源的有效利用有利。

那么,企业想持续成功的唯一方法就是:从竞争者手上抢走市场份额。要抢走竞争者的市场份额,有两个方法:第一降低顾客和你做生意的成本,使顾客容易和你做生意;第二个方法是为顾客做得更多,也就是提供更多的价值给顾客。要实现以上方法,企业就必须重视顾客的消费体验,只有这样企业才可以了解顾客所做的事情,也才能提供符合顾客需求的产品。那么,要让自己的企业变得容易做生意,有一个重点,就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客,其次,对不同类型的顾客提供多种做生意的模式。

接下来,企业要想成功,就必须把自己变成一个流程企业。流程其实很简单,就是端对端的工作,为顾客创造价值。例如,完成订单就是一个流程,其中包括很多步骤,牵涉到企业的各个部门,从接单、检察信用记录、库存调度到送货,都是由不同部门负责。流程指的是全公司从端对端的方式来完成这个订单。每家公司通常都有许多不同的流程,其中大约有五至十个主要的流程,这些主业流程决定了这家公司的生意。

问题是现在大部分企业的这些流程并没有被管理,没有人来重视,没有人来评估和控制,也没有人来负责,大家都是见树不见林,只专注在一小件事情上,不去管整体流程。而现实的商业环境,要求企业要专注于整体流程,对整体流程加以测量、评估和控制,并不断加以改善。

那么,所谓的流程企业,就是能够管理企业的整体流程,对整体流程的测量、评估、控制和不断的改善,最终达到改善企业经营绩效的目的。流程企业透过改善流程,而非裁员或建立IT系统来实施企业运营绩效的提升。

不可回避,改善流程有时会导致部分员工被裁员,但是,根据我的经验,改善流程会创造更多的工作机会,因为改善流程会增加顾客满意度,提高业务量,所以,短期会减少一些工作,但对长期而言会创造跟多的工作机会。

一家企业具备了以下特征,我们可以认定这是一家"流程企业":

1、 公司有五至十个主导流程;
2、 对这些流程有特定的测量、评估和控制方法;
3、 这些流程有明确的目标;
4、 企业里的每一个人都十分了解这些流程。

在流程企业里,如果员工都了解这些流程,公司有测量、评估这些流程的标准,那么就不需要过多的额外管理了。就运营执行的角度而言,最重要是建立流程测量、评估的标准。一家流程企业,其运营的效率最终反映了企业在规模性和时效性方面获得的成功,另一面这种规模和时效性又有效的为客户创造了更高的价值,并逐步形成企业的可持续发展循环。

除了能够直接提高运营绩效以外,流程管理还提供了一个,将包括企业资源计划(ERP)、供应链整合、兼并整合、全球化、电子商务、平衡计分卡、经济附加值(EVA)和客户关系管理(CRM)在内的各种改善绩效的举措加以整合的框架和舞台,这些举措有的是基于技术的使用,有的是以安装全新的绩效度量系统为中心,还有的则更具战略意义,然后,当你仔细观察这些举措时,他们都有一个共同的特性:以业务流程为基础,特别是就最新的绩效改善计划--六个西格玛而言,流程管理是极其重要的。

行动指南:

1、 建立流程,并使其他任何决定服从本流程;
2、 形成流程执行文化后,开始优化流程;
3、 当流程的优化达到新的发展瓶颈,实施流程再造。

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