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浅析ERP在工业企业中的运用现状及趋势(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
浅析ERP在工业企业中的运用现状及趋势
ERP作为时下最先进的企业管理理论,为现代企业实现信息化提供了无限可能。但作为舶来品,ERP项目在我国企业实施的成功率极低。以致于有人说ERP在我国“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”,即“三分论”,还有一些人尖锐的指出“成功率还不到10%”,最直率的则是“零成功率”。是何原因导致ERP水土不服呢,中国企业实施ERP的条件还不成熟吗?

  1、ERP在我国企业的运用现状

  上个世纪九十年代末,我国很多企业为了提高管理水平,增强市场竞争力也纷纷引进了各类ERP项目。但是几年过去,虽然ERP在我国获得了迅速的发展,部分企业也通过实施ERP收到了良好的成效,提高了企业管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力,特别在以机械工业、电子工业为代表的制造业中,ERP开展的比较好,尤其是一些大型企业,实施ERP很有成效,如联想、海尔、华为、中兴等。但是众多企业实施ERP的效果并不理想,在工程机械行业生产模式多采取多品种、小批量生产方式,成功实施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企业或者实施失败,项目不了了之,或者实施后没有见到显著的效果,形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行,那就是“上ERP是找死,不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP,而且已成熟运用并收到显著效果,为什么我国企业在走新型工业化道路上,在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地?

  2、我国企业实施ERP存在的误区

  究竟是什么原因导致我国企业的ERP成功率如此低呢?我国企业的管理历来不缺少概念与时尚,而是缺乏实实在在的基础管理。通过分析,笔者认为,我国企业在实施ERP方面存在一些误区。

  (1)企业高层重视不够。企业信息化改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面,但很多的企业高层认为信息化改造工程是技术部门或者信息部门的事情,只是简单的上一两套信息化软件而已,高层领导思想认识不到位。

  (2)对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉,可借鉴的成功经验又很少,要提出很明确的目标十分困难。因此能得到的功能越多越好,在这种思想指导下进行选择,使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来,为以后的实施留下了障碍。一些企业对实施ERP系统缺乏正确的期望,以为ERP系统是“万灵药”,可以解决企业存在的一切问题;

  (3)企业自身管理基础薄弱。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等,因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都有倒塌的危险。

  (4)把ERP看成纯技术问题。企业信息化改造不只是技术部门的事情,不仅仅因为它的重要性和实施难度,更因为信息化根本就是一个管理的再造过程,而不仅仅是一个技术实施过程。

  (5)希望得到一个现成的“产品”。从企业角度来考虑,在维持正常生产条件下,长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的,希望能得到一个能拿来就用的“产品”,这是可以理解的。但是,基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成,软件实施毕竟不同于一个产品的应用。

  (6)人力投入不够。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用,因此现在企业实际上也面临着两难的抉择,不抽调骨干实施难以做好,而骨干长期调离生产确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。

  (7)人为因素。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作,就会产生强烈的抵触情绪,对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求,引起部分人的岗位危机;新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。这些都将会影响到ERP项目的实施。 3、徐重成功实施ERP的因素

  ERP在我国的发展目前虽不尽如人意,还存在这样那样的问题,但是广大企业特别是工业企业追求自身管理进步的目标没有改变,在企业信息化建设的道路上,都在苦苦探索着。笔者想通过工程机械行业的排头兵,徐工集团重型机械有限公司成功实施ERP项目的案例,给工程机械行业的企业予以借鉴或启示。

  徐工集团徐州重型机械有限公司(简称徐重)始建于1943年,是目前国内最大的研制、生产、销售工程起重机、混凝土机械、特种消防车的专业化制造企业,是徐工集团的核心企业之一。主导产品达到国内领先水平,国内市场占有率已达50%以上,产品出口至世界70多个国家和地区。

  2002年,企业发展提速,竞争优势初步显现,经营班子“居危思进”,提出了实施“二次创业”,“创名牌产品,做国际知名企业”的战略目标;为跟上企业发展的步伐,建立了企业管理系统的信息化。徐重在2002年引进了ORACLE公司的ERP管理系统,2004年6月正式上线运行,ERP从此在徐重生根、发芽、茁壮成长。目前徐重ERP已成功运用于制造模块、采购模块、库存模块、成本模块,并已向CRM系统(客户服务系统)延伸,促进了企业管理水平的提高,收到了良好的经济效益。

  3.1ERP在徐重取得成功的关键因素

  (1)领导重视,成立以总经理为组长的ERP实施项目领导小组,负责ERP在全公司的统一指挥和协调。总经理作为公司的最高管理者,是徐重主推ERP工作的“一把手”,负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和优越的内部条件,为ERP在徐重的发展指明方向;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。

  (2)先进管理思想、业务流程再造与ERP并举。在引入ERP项目的同时,徐重导入了精益生产管理思想,并与管理咨询公司就企业的发展模式进行了定位,对企业主业务流程进行了重组整合,为ERP的实施提供了良好了实施环境。

  (3)基础数据准备充分,持续改进。ERP正式上线前徐重通过用近两年时间,在物料编码的制订、产品BOM的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备,并通过多次的模拟测试和试运行,逐步调整和纠正系统运行偏差,使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

  (4)全员培训,理念先行。徐重采用各种形式进行宣传教育,邀请IT专家做现场操作演示,使大家亲身体验信息化管理的先进性,以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求,而不能让信息化建设适应个人。徐重主要是采取以下三个层面进行系统培训:首先加强对企业领导层的培训;其次是对ERP业务技术骨干的培训;第三是对各种业务管理人员(操作层)的培训,确保录入数据的真实性,准确性。通过系统培训,徐重全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平,彻底改变了企业管理系统的思维模式,规范了ERP操作人员的行为,为ERP项目在徐重的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。

  (5)徐重ERP项目的推广实施,始于制造模块的成功应用与推广。由于ERP项目的实施是一项庞大的系统工程,徐重在具体实施过程中采取了“总体规划、分布实施”的策略,首先以制造模块为突破口,徐重通过一年多时间,建立了完善的ERP计划管理模式和运行体系,确立了ERP生产计划业务流程和控制体系,极大地提升了企业生产管理的水平,在此基础上采购模式、库存模式、成本模式也陆续上线运行。3.2徐重实施ERP所取得的效果

  近两年来,徐重通过系统实施ERP项目,企业整体管理水平得到极大提升,所取得的效应也在逐渐显现。

  (1)企业综合管理和人员素质得到提升。徐重通过ERP的有效实施,建立了ERP计划管理模式,成立了成本管理中心,各生产单元设立多个精细化核算点,提高了企业经济运作水平,使企业各类资源得到整合和充分利用,员工树立了“人人都是经营者”的思想,明确了岗位职责和工作标准。

  (2)实现了全公司信息资源的共享,提高了工作效率。ERP系统成功实施,使徐重各部门之间实现了信息集成与共享,提高了反应速度,规范了各业务流程,使各项工作更加有条不紊。

  (3)ERP与精益生产的思想有机结合。在ERP项目实施过程中,企业各项管理也在不断提高,产品创新技术改造快速推进,精益生产的思想借助ERP平台提到充分体现,企业经济效益逐年攀升。2005年企业销售收入42亿,2006年上半年达到32.7亿。

  (4)提高了生产运营质量,快速响应市场需求。通过实施ERP,提高了生产计划的编制效率,计划编制人员由ERP实施前5人,下降到目前1人;计划编制的生产周期由实施前7天,下降到目前1~2天。生产计划准确,各生产单元间衔接有序,生产制造周期和在制品周转天数大大压缩,产品平均生产周期已由2005年的35天缩短到2006年2季度的25天;在制品周转天数已由2005年底的28天下降到2006年6月底的20天。实现了对市场需求的快速响应。

  (5)生产管理方式的变革。车间生产任务直接由ERP系统产生,任务的物料需求在ERP系统中可随时检索查询。生产管理人员在ERP系统中可随时了解、掌握车间生产任务进度和完成情况。改变了传统的生产调度人员到仓库和车间“催料跑件”、落实生产进度的调度模式,使生产调度人员的工作重心转移到生产计划管理与解决生产现场存在的实际问题上。

  (6)采购业务得到进一步规范,采购计划与库存信息有机结合,采购物资分类管理,做到了国内采购件零库存,准时化供货,进口件、原材料严格按期量标准供应。取消了中间库模式,明确了物资周转路线,理顺了物流,通过产品成本的自动卷积,实现了物流、信息流、资金流的统一。

  ERP项目的成功实施,为徐重插上了腾飞的翅膀,使“经历风雨,见过彩虹”的徐重人对做世界级企业更加充满信心。

  4、ERP在我国的发展趋势

  通过徐重成功实施ERP的案例不难看出,工业企业实施ERP不是不能取得成功,而是如何才能取得成功。ERP的实施是一个循序渐进的过程,也是企业综合管理水平不断提升的过程。

  随着我国经济的快速发展,我国企业的信息化建设也开始蓬勃发展,用信息化推动工业化也得到大家共识。2000年,国家经贸委、科技部和信息产业部共同成立了“企业信息化工作领导小组”,负责和领导企业信息化工作;2002年国家科技部将制造业信息作为重大科技专项来支持,投资数亿元在10多个省市2000多家企业实施制造业信息化,开展制造业信息化关键技术攻关与省市制造业应用示范点;2003年国家级的《ERP规范》正式形成,形成了一个全国性推动企业信息化建设的良好氛围,有理由相信,ERP管理信息系统通过成功案例的有效推广,通过每个企业不断深化改革、创新思维、提升管理水平,ERP在我国企业的推广应用将有着非常广阔的发展前景。

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