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ERP实际收益与期望收益间的差距分析(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
ERP实际收益与期望收益间的差距分析

ERP应用将有大发展

  自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII软件,到今天,中国ERP市场已走过了25年的历程。

  早期,由于中国企业自身管理基础薄弱,信息化水平较低,ERP这一源自发达国家的信息技术产品有点“水土不服”, ERP在企业的应用一度陷入进退两难的困境。

  尽管如此,随着ERP产品的不断发展与成熟,厂商和咨询公司服务能力的快速形成,以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高,ERP系统逐渐被越来越多的企业所采纳。 随着ERP应用的成熟度不断提高,企业会逐渐增加对SCM和CRM的投入。

  2004年,中国企业解决方案收入总额为8.46亿美元,其中ERP占比53.6%;与之相对比,全球和美国ERP市场占全部企业解决方案投入的比例分别是46.3% 和43.9%。这说明,中国的ERP市场还处于相对初级的阶段,中国企业在很长一段时间内对ERP仍有旺盛的需求。

  通过访谈和调研,我们发现中国企业实施ERP时,选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。

  在中国企业应用的ERP软件中,用友、SAP、金蝶、甲骨文和仁科五大ERP软件厂商的市场份额总计高达73%,其中用友和SAP的应用最为广泛,各自占有24%和22%的ERP软件市场。

  *中国企业运营和ERP应用现状

  随着中国经济的开放和行业管制的放松,越来越多的行业被卷入竞争日趋激烈的市场洪流当中。不仅是传统的制造业,例如个人电脑、汽车、家用电器等行业,新兴的服务业,包括银行、保险、电信业等,也开始感受到国际竞争的压力。

  按照中国入世的承诺,到2006年底,中国的银行业将完全开放,外资银行将在各个业务领域与本地银行展开竞争。也就是说,中国的企业不仅要盯紧国内的同行,还要锁定国际竞争对手。

  国际上的领先企业通常具备先进的经营模式,在决策制定、管理水平、业绩考核、IT运营上处于优势地位。

  以决策支持为例,国外企业的管理者拥有实时、准确的数据支持,来辅助管理决策的制定。相比之下,中国的企业往往在运营模式、品牌形象、客户价值的实现上均处于劣势。为了提高市场竞争力,中国企业迫切需要善用一切资源和手段扭转劣势,成功转型。

  *ERP市场环境及应用趋势

  中国企业应用ERP的历程可以划分为三个阶段:1985年至1998年是ERP应用的第一阶段,制造型企业管理供销存的MRP软件,以及财务管理模块在这一阶段得到了广泛应用;1998年至2005年是ERP应用的第二阶段,供应链管理、客户关系管理以及人力资源管理模块在这一时期逐渐得以应用;2006年以后,中国企业ERP应用进入第三阶段。

  预计到2008年,中国ERP市场的规模将增长到7.20亿美元,与2003年的4.18亿美元相比,复合年均增长率高达11.5%,增长速度将超过世界上大多数国家。在2003年至2008年间,新加坡、日本、美国的ERP增长将分别是7.3%,5.6%和3.7%。

  尽管中国的ERP市场增长强劲,ERP支出占全部IT支出的比例仍大大低于发达国家。以2004年的数字为例,中国ERP支出占IT支出的比例为1.7%,而同期日本、美国、英国的比例分别达到2.5%,3.3%和4.2%,这昭示着中国ERP市场的巨大增长潜力。

  当前,中国企业对ERP各个功能模块的应用水平表现不一,而中国企业对ERP项目在咨询服务、开发整合、IT管理和软件支持四个阶段的投入比例也不尽合理。

  中国ERP咨询服务的市场收入比例远远低于其在发达国家的比例,2004年中国ERP市场收入中咨询服务占比13.3%,而同期美国市场上咨询服务的比例高达21.7%。

  IBM商业价值研究院分析认为,进入2006年,中国企业ERP应用的深度和广度将迈上一个新的台阶。

  商业银行、电信运营商以及石油化工企业预计未来将在省级分行或分公司的范围内继续实施ERP;分销、零售和交通运输等迅速放开管制的行业对于ERP的投资将迅速增长;制造业ERP的应用率也将大幅提升。

  *中国企业实施ERP的动力和收益预期分析

  企业实施ERP项目的总体目标可以概括为加强管理能力、提高财务控制、提高组织结构效率、增强协作。

  但不同类型的企业实施ERP的驱动因素不尽相同:大型国有企业近年来发展迅速,它们设立海外分支机构、实施并购重组战略,转制上市亦被排上议程,此类企业需要迅速提升业务和管理能力;新兴的国有企业和经过若干年发展具有一定规模,寻求突破增长瓶颈的民营企业急需参照国际行业最佳实践,采纳现代化的方法规范管理,以增强国际竞争力;在中国境内的中外合资企业要确保分支机构与境外母公司的业务流程和管理一致,充分发挥价值链和供应链整合的效果。

  企业对ERP项目的预期结果则因为行业特点的不同而略有不同。

  制造企业旨在提高生产物料管理能力,降低存货水平和成本,降低采购成本;银行、保险/证券公司期望实时监管资产、负债和核心业务,达到更加有效的风险控制和管理,通过更加有效的资产组合管理提高业绩;电信、能源行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平,提高资产设备的管理水平,减少因记费失误造成的收入流失等;在竞争激烈的零售分销行业,很多企业通过ERP的功能模块降低采购成本,降低存货水平和成本,提高店面管理,更好了解客户购买行为模式。

  IBM商业价值研究院分析发现,无论企业特点和行业特点如何,中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距,原因是多样的。

  例如,在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目,实施成功的可能性更大,而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。

  再如,中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底,不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统,这不但使ERP的预期收益大打折扣,还一定程度上降低了企业原有效率。

  实事求是地说,无论从业务模块分析,还是从实施阶段来看,中国企业当前的ERP应用水平都不可一概而论。

  ERP的财务管理模块是中国企业应用最为普遍的模块(约占ERP全部软件许可收入的一半),它在很大程度上驱动了中国ERP市场的迅速成长;制造行业企业大多青睐产品制造模块;设备资产管理模块则是大型电力、电信企业的偏爱;供应链管理模块是流通和零售业有效管理成本的工具。

  在ERP实施过程中,中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家,很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。

  IBM商业价值研究院结合近年来IBM在国内外数百个ERP项目的咨询与实施经验,与清华大学经管学院合作,特别针对零售业进行了大量的研究和分析。我们发现,中国企业的ERP应用总体仍处在初级阶段,但预计在未来的五年将有巨大的发展。

  中国经济在过去25年持续高速增长,并逐步与世界接轨。中国企业获得了前所未有的发展,同时也面临着日益激烈的国内国际竞争。

  例如,大型国有企业转制上市、并购重组或在国内外设立分支机构,都需要将现有管理与国际行业最佳实践相结合;高速增长的新兴国有企业和寻求突破增长瓶颈的私营企业急需现代化的方法规范管理,以增强国际竞争力;在中国境内的独资、合资企业则需要合理部署中国境内的分支机构,充分发挥价值链和供应链整合的效果。

  无论哪种类型的企业,为了提升业务能力和综合管理水平,实现企业的成功战略转型,都要借力ERP这一被证明确实有效的工具。

  但是,国内外企业的经验表明,并非所有的ERP实施都以成功告终。特别是在中国,大多数企业的信息化基础远不如发达国家,企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期,这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。

  另外,某些企业把ERP视为单纯的技术项目而在业务方面未予以充分重视,有的企业虽然二者并重,却缺乏有效的实施方法来管理ERP这样范围大、涉及面广、程度复杂的综合项目。

  *ERP回归本质

  经历了中国企业二十多年“万能”与“无用”的两极误读,ERP这个词渐渐回归其本质——以系统化的管理思想建立在信息技术基础之上的管理平台,它为企业决策层及员工提供决策运行的手段。

  针对管理界、信息界和企业界不同的表达要求,ERP分别有着它特定的内涵和外延,相应采用“ERP管理思想”、“ERP软件”和“ERP系统”三种表述方式:它是在MRPII基础上发展而成的面向供应链的管理思想;是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品;是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

  ERP通常包括六个核心功能,即财务、人力资源、销售/营销/客户服务、产品制造、内部供应链和企业知识库。

  其中财务功能模块包括财务管理、核算和报告、预算和计划、成本会计、现金管理等;人力资源功能模块包括人力资源管理、薪资体系、职业发展等等;销售/营销/客户服务功能包括客户信息、销售分析、呼叫中心、客户服务等等;产品制造模块包括生产计划、存货管理、设备维护等等;供应链模块包括采购、仓库管理、合同管理、产品交付等等;企业知识库包括决策支持、业务信息、运营和智力资产等等。

  通过这六个核心模块,ERP能够有效整合企业的内部资源。ERP是电子商务的基础,它和SCM、CRM等管理系统组合起来,构成一套完整的企业解决方案,企业藉此与客户、经销商、供应商、公共机构等共享电子化信息,整合企业外部的资源,实现业务模式的转换。

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