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白话ERP(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
白话ERP
最近应客户的邀请一直在各地讲学,从经济发达的三大区域:珠三角、长三角、环渤海区到华中区、北方区,虽然区域不同,各地经济容量、发展速度不同,但各地企业家在对待企业信息化的认识方面却有着许多相似之处,对待ERP(企业资源计划)的认识有很多地方有着惊人的相似。例如:我到各地讲学,都会问客户,在企业上ERP项目都有一种担忧。请告诉我是什么担心?所到之地,都有客户能准备地说出:上ERP等于找死,不上ERP等于等死(我想看到该文章的客户也一定能想到,可见这句话的覆盖面有多广)。从调查中发现,知道这句话的客户也不在少数。让我没有想到的是,这句话竟有这么大的影响和认知度。但当我进一步询问这句话是谁讲的和这句话的背景?竟没有一位知晓。这句话是原联想集团总裁柳传志在98年联想实施ERP项目时讲的,当时国内鲜有企业实施ERP项目,没有什么项目经验,也没有什么实施人才,当时联想处于一个非常重要的发展时刻,企业发展速度超过了国内竞争对手,但相对于国外强大的竞争对手,联想还只能算是“小儿科”,相比国际知名PC厂商的经营与运作数据,没有一个数值占有优势,例如:资金运转率、库存周转率、生产周期、采购周期、客户订单交付周期等等。在考察了国外企业的先进管理模式后,柳传志深深觉得信息化是企业必须走的一条路,但何时开始实施?很多人都建议柳传志先等等、先看看,可是柳传志自信地说:上ERP可能是找死,但不上ERP可能是等死。于是联想斥资数千万元在集团内部开始了声势浩大的ERP项目实施。当历史的车轮轧过2004年的时候,联想集团收购了IBM PC业务,为中国人、为中国的IT业争光不少,试想如果企业内部没有一套信息化的系统来支撑企业的高速运营,谈何可能?

  中国的ERP项目成功率真的很“低”吗?

  在和很多企业负责人交流的时候,问到为何在企业快速发展的阶段,为何不通过信息化来提升企业的管理水平、生产与运作效率呢?得到的答案往往是目前中国国内ERP项目成功率很低,企业实施ERP项目的风险比较高。97年研究生毕业到现在我一直在为企业的信息化奔波,曾经帮助近50家企业走过了信息化的旅程。说句心里话,至少80%的企业系统运转良好,企业的经营业务已经无法离开系统,而且系统帮助企业在激烈的竞争中降低了各种消耗。但现在的潜在客户为何有这种近乎“恐惧”的担忧呢?这个问题曾一度困扰我很久,因为我是从ERP一线顾问做起来的,我的有些客户自身管理条件并不理想,但是公司领导远见卓识,脚踏实地,决策一定,认真实施,突破阻挠,直到项目成功上线。回顾项目的选型以及为何要实施ERP这些问题的时候,大家都颇有感受,但有一个问题,大家都很认同,企业要发展,就必须进行信息化改造。那么为何客户对ERP项目有很大的担忧呢?通过大量的调研和分析,笔者终于找到了一些“可怕”的原因。打消客户信息化信心的主要是来自社会和学术界的一些不实之言。很多客户在决定上ERP项目之前,一般都希望参观同行业的成功客户并听取相关的经验介绍,按说这种想法很合乎情理。但在实际操作中,这种做法和想法都与实际相差很远。有一次,我和温州的一个ERP客户吃饭,席间我跟这位老总说,有一家和你们很类似的客户想实施ERP,想参观你们公司并想听听您的意见,我刚亮出我的想法,这位老板却把话头转开,显然是婉拒了我,过了一个小时,大家酒过中旬,看大家谈话的气氛轻松了许多,我又提到这件事情,这一回,老板不但没有反对,而且道出了心里的真实想法:去年我准备上项目的时候犹豫再三,业内很多朋友都劝我再等等,小心风险,但是我们企业是出口型企业,如果不尽快上信息化,明年可能就很难拿到国外的订单了,因为国外的客户经常要数据,如果不能及时提供,CS(客户满意度)肯定会很低,在左右为难之际,我还是拍板做了,当时决定的时候压力是很大的,至少要顶住企业内外的双重压力,现在大半年过去了,我们开始享受信息化带来的成果,你让我再去告诉其它企业,而且还是我们的同行,我这不是脑子有问题吗?这位老板一边说,一边还给我倒酒。“来,来,再喝一杯,为我们信息化的成功干杯”。是啊,本来企业间竞争就很大,这位老板好不容易找到了一本竞争秘籍,现在却要告诉对手,的确不合逻辑,更可怕的是,他们还会反向告诉对手,上信息化的风险很大,一定要小心,言外之意,你们再等等,过几年,我们就把你挤出市场才好呢?!那一夜,我突然想起了白杨先生的那句定义:丑陋的中国人!

  当然除了业内的干扰外,在管理学术界也流行一些悲观的反对声,我有一次在听某知名大学管理学院一位讲师给MBA学生讲课,他讲解的题目是“JIT和企业管理”,他说目前对于国内的企业来说,实施ERP是件高风险的事情,企业如果要实施ERP,必须先进行JIT的改革。当时他的课程我听了一半,几乎快晕倒,这样的老师,这样的讲解是不是让我再一次领教了很多客户为何死活不愿意上系统呢?试想,这些学生以后走向工作岗位也是项目选型人,在他们的心中会有怎样的阴影呢?之后我查询这位老师的学术背景,在这所大学从本科一直读完博士,接着留校,可谓“青年才俊”,与我这样的一线顾问相比的确有很多耀眼的光环,但是ERP系统是源于实际回归实践的应用性科学,不是坐在实验室就可以研究出来的。但是这位仁兄的有关ERP的论文倒不少,于是我又查找了这些论文,除了很多论断不实外,从这些文章的“参考文章”可以看出,这些文章几乎清一色的“编撰”,毫无实践经历。类似于“谎言说上100遍也变成了真理”,或者说过去一个似乎是正确的说法,但是过了10年之后,时过境迁,这种说法就不一定能站住脚,我们的理论研究者还在抱着“陈词滥调”误人子弟呢?!

  还有一次,我在机场候机,在一个书摊旁边,几个和我一样的乘客正站在一台电视旁看一位管理大师讲解企业管理实践,职业的敏感让我也凑了过去,正好讲解到库存管理和ERP管理,巧得很,这位大师出口就是:国内企业上ERP的多,成功的比较少。又一个让我晕倒的“高人”!我实在不知道他哪里来的统计数据,我也再次领教了“言而无过;说者无意,听者有意”的厉害。古语说:“众口铄金,积毁销骨”,是啊,如果学术界、管理界不能还ERP一个清白,企业界的负责人谁还敢上系统。刚才提到的这位高人如果只专心研究企业的软管理,例如“执行力”、“企业文化”我倒认为是个好的出路,但如果在企业信息化领域继续染指的话,的确有点“毁”人不倦了!而一旦我们的学校老师、管理大师都来诋毁ERP的时候,我们的企业心存恐惧也无可厚非了。

  企业实施ERP之前要做的事情

  在分析一些企业实施信息化不利的时候,我们惊奇的发现,企业很多业务负责人居然不能准确说出自己的业务模型、业务逻辑、业务数据等等。我曾经问我的客户,什么样的人在企业最值钱?有两个条件:1、这个人在企业工作年限超过5-10年,在企业很多关键部门任职过;2、最重要的一点是此人深谙企业现在的业务模型、业务逻辑,同时能说清楚企业未来的业务发展方向。但是对于国内的很多企业,这样的人才非常匮乏。往往是在企业工作了很多年,但是不会描述企业的业务流程、业务模型、现在存在的问题。

  我们想想,企业老板最关心的是什么?有人说:资金、人才、市场等等,的确没有错,但如果从管理角度来看,老板最关心什么呢?比如每天老板回到公司,一进自己的办公室,面对三面墙壁,如果此时墙上都有老板关心的数据,他一定很开心。结果现在不是,从早上8点开始,销售总经理、财务总经理、生产总经理等等挨个汇报个遍,结果也是云里雾里。我曾经和一个老板聊天,问:您平日最关心什么?他说,就是各部门和公司的数据。是啊,公司所有的经营情况、运营情况最终反应下来,不都是数据吗?老板需要数据,对数据的及时性和准确性都有要求,因为数据不准不及时,企业决策只能是“拍脑袋”,老板询问这些数据准不准,下属为了证明真实性,只能“拍胸脯”,结果除了问题,下属只有两种选择:一是“拍大腿”,后悔当初;二是“拍屁股”走人。

  在企业里,基层人员负责收集数据;中层负责汇总分析数据;高层负责使用数据进行决策。在企业运营的背后,数据流是最容易被企业忽略,但却最重要的。所以企业上下都应该对数据负责任,只有数据准确了,企业经营才能健康。我以前遇到过一个项目,项目经理是公司的总会计师,他在企业做了20年了,非常有经验,由于熟悉了手工作业,遇到帐务不平查帐又比较困难的时候,他的作用就非常重要了,如何有效调帐,如何做报表等等。企业实施了ERP系统,最直接的好处就是查帐非常容易,几行简单的SQL(结构查询语言)语句,系统飞快的将要查询的数据查询出来。不用担心查帐麻烦,这样企业的数据精度得到显著提高。这位总会计师不用再为调帐问题发愁了。

  那么,在企业决定实施ERP之前要有哪些工作需要准备呢?首先,企业各业务部门必须收集整理分析自身的信息化需求。其次,公司将各部门的业务需求汇总后进行优化和调整,因为很多部门问题放在公司层面考虑时,有些问题是重复的、或者是交叉的甚至有些需求是错误的。一般企业在没有实施ERP之前,各部门处于信息孤岛状态,有些部门处于“数据垄断地位”,有了系统之后,很多数据可以通过系统直接查询到,根本不需要四处打听。我曾经给客户打了个比方,企业在没有信息化之前,很多中层干部还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制单、手动传签、打电话要数、传真各种单据等;有了系统就不一样了,单据可以通过系统快速录入,很多单据可以从系统中直接调出,稍加修改即可,类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可,不用重复录入。在实施ERP之前,还有一个很重要的工作就是初步进行流程的梳理,内部人员在一起讨论讨论,将涉及“人财物、产供销”等相关流程简单梳理即可,没有必要外请咨询公司或者高校老师来辅导,毕竟谁最了解企业?是企业的各级负责人。

ERP到底是什么

  在联想传承了一个文化:一件事情只有想明白了才能去做,否则就不要动。在这种文化的大背景下,似乎有一件事情要属于特例或者个案了。当年柳传志准备在联想内部推行ERP项目之前,曾找到诸位国内国外ERP精英探讨和学习,无奈ERP涉及内容过于庞杂,但鉴于公司运营形势的发展,如果因为自己不能完全弄明白ERP而耽搁了项目的推进似乎又有些说不过去,加之联想文化中要求弄明白才去做的困扰,左思右量,最后柳传志做出了让自己和他人都惊奇的举动,柳说:如果一生中有一件事情没有完全想明白就去做的话,那就是ERP。

  对于当时的联想来说,ERP的实施也并不是一蹴而就的,为了降低项目风险,联想集团先在旗下的子公司-QDI计算机主板厂试点,成功后很快向集团内部其它公司推广。

  话说到这,有人会问了,ERP到底是什么,让联想的创始人柳传志如此困惑、如此感叹。其实对于任何企业来讲,虽然规模不同,管理模式不同,行业不同等等,但万变不离其宗,那就是都涵盖“人财物、产供销”,在这些共性的基础上,企业又衍生出自己的企业特点。

  上面讲到过,企业负责人最关心的是“数据”,企业内部的数据又分为两种类型:基础数据和交易数据。基础数据包括:客户信息、供应商信息、产成品信息、价格信息、部门人员信息等。交易信息包括:各种交易单据,例如:销售单、采购单、入库单、退货单等。过去没有信息化或者说信息化不是很充分的时候,管理者需要各种数据费时费力。长期以来,企业界甚至学术界对于ERP的不甚了解导致国内企业信息化的推进大受影响,为了解决源头问题,我们也下了不少功夫进行ERP的普及教育:一是在全国各区举办多种形式的市场活动,让企业的管理人了解ERP的真实面目;二是到高校给管理系、信管系的学生进行相关课程的讲解,几年下来收到了一定的作用,很多企业的朋友也开始认识到ERP系统其实就是收集、处理企业内部数据的一套工具。它包含的模块大致分为:财务部分(含盖总帐应收应付等)、物流部分(含盖进销存等)、生产部分(含盖工单工令等)、人力资源部分、BI(商业智能等),而CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)属于其它独立的系统,并不属于ERP范围,ERP三个字母顾名思义是“企业资源计划系统”,是负责管理企业内部资源的系统。

选择和实施ERP的过程中,国内企业一直有这样一个误区,我曾经调查过不下1000名客户,“国内实施ERP的时候,实施的模块一般是怎样的过程?”,答案几乎惊人的一致:“财务、物流、生产”。但是我反过来问:“您认为正确的实施过程应该是怎样的呢?”答案又非常类似:“生产、物流、财务”,因为大家都很清楚,财务的数据是前端业务系统传递过来的,即:实际业务发生后、收到单据、财务人员下帐,最后通过财务报表反应业务。多年这种管理模式根深蒂固,企业负责人通过财报来掌握公司的情况,这样做既不利于管理,而且时效性大打折扣。例如:早些年,很多企业只使用财务模块,为了能很好的监控库存,“财务科目”需要设置很多层级,使用起来非常别扭。现在有了物流库存模块,查询库存非常方便,而且帐务也很清楚,不用担心税务机关查帐,财务很清楚,但是库存交易明细一笔糊涂帐,老板很受牵连。

  随着这几年ERP软件高密度的普及,成功案例的激增,企业间竞争的加剧,企业负责人开始对ERP系统有了新的认识,源于复杂的IT技术逐渐被人接受,ERP也从高不可攀到“飞入寻常百姓家”。

  ERP给企业带来什么效益

  当然国内很多企业纷纷实施ERP系统,并不代表所有企业的主动性大大提升。如果一家企业决定实施ERP项目,鲜有是靠中层或者基层干部推动高层促成的,绝大多数是高层决定后吩咐属下跟办。道理很简单,ERP是彻头彻尾的“一把手”工程,过去一提到“一把手”工程,认为项目过程中领导负责协调决策即可,从近几年的项目调查来看,真正的“一把手”工程的定义又增补了新的内容:项目上线后,一把手在日常的工作中亲自使用该系统。是啊,只有当使用一套系统的时候,才会更好的利用系统。

  刚才提到国内很多企业实施ERP的时候是处于被动的角色,即是被迫实施ERP的。为何呢?我举一个例子,温州一家客户年初参加了某国外客户的供应商大会,回来后找到我说,希望一个月内能实施完ERP,当时我很震惊,去年我们推动了一年该企业就是纹丝不动,现在怎么突然是180度大转弯,后来该老板告诉我,由于他们供应的国外客户要求能通过电子商务网络看到订单的执行情况,还要求能看到通过供应链系统及时监控到该企业的存货情况,如果企业不能符合这些要求的话,将不再得到订单。这家老板听完这些新名词的时候差点没有晕掉,什么供应链、ERP、电子商务,一夜之间来到自己身边还真有点招架不住。其实类似这家客户的企业不在少数,国内的很多中小型企业实施ERP的动因不少是来自于下游客户或者上游供应商。

  那么实施ERP究竟有什么好处呢?一提到这个问题,一般我都不知道从何说起,因为好处太多,但是客户往往把ERP当成了企业管理的“灵丹妙药”,结果各执己见,不能从根本上理解实施ERP的好处。我有一家客户前不久ERP刚刚上线,我问老板:“您觉得实施ERP后贵企业最大的收获是什么?”,本以为老板会给出大段的好处来,结果老板就说了四个字“查询”、“报警”,现在老板要查什么经营数据,非常方便、准确和快捷,过去需要一两天知道的数据现在一两分钟即可,数据有了,决策就快了和准了。还有一个是“报警”功能,过去企业发展到什么程度,我们只能事后才知道,就像大家都比较担心身患重病,最好的避免方法是及时到医院化验相关的生化指标,企业也是一样,如果这些数据随时可以报警出来,就可以避免很多大的损失,如“安全库存”、“应收账款比率”等等。

  从老板的角度来看,实施ERP,实施信息化,更多的是可以提升企业的规范化管理水平。没有系统,你会发现企业现场管理非常混乱,单据满天飞,有了系统,大家在计算机平台上统一操作,按照统一的流程规范化管理,效率自然大幅度提升。

  而从中层管理者来看,实施完ERP后,库存会降低多少?采购准确率会提高多少?停工待料会降低多少等等。从国际权威的APICS上摘录的信息可以充分证明实施ERP后的效果。我们就举一例:库存问题,对于中国的制造业来说,库存一直是困扰企业管理的一个重要问题,要减少库存就必须先动态准确的知道库存为多少,否则很难降低库存,我曾经问过不下100名库管:“影响库存数量的参数有多少?答案有:5个、10个、11个、13个”,很多人都回答为‘5个’,其实正确的答案为13个,也就是有13种单据影响库存的数量,只要一种数量不能及时掌握都会导致库存不准确。我有一个客户,在山东生产汽车轮毂,导致老板上信息化的一个直接原因就是企业发生的“日本事件”,老板在东京和一日本客户谈合同,在承诺交货量之前,通过传真了解的库存可以满足客户需要,但当签订完合同,次日回到国内,一查库存,根本无法满足客户的需求,故事讲到这里,我想大家已经很清楚了为何库存不能满足老板的交货需求。仅此一次事故,企业就要赔偿客户50万元,血的教训让老板知道了信息的重要性,于是企业才会大刀阔斧的进行信息化改造。

  我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题,实施ERP给企业带来什么好处,何不先问一下自己,目前企业有哪些管理障碍,哪些可以通过信息化解决的,哪些不是信息化解决的范畴?只有这样才能给自己定下合情合理的目标,后期的实施过程也不会好高骛远,引发无谓的烦恼!记住,我们一直在讲,ERP其实就是一套工具,先进的企业需要,落后的企业更是需要!

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