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(原)实施在系统外

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-12-07 17:23:02 0 删除 编辑

本文经修改之后发表于IT168

改革实录(上):七招解决采购失控
http://cio.it168.com/t/2007-08-02/200708020953921.shtml

改革实录(下):仓库改组为何失败?
http://cio.it168.com/t/2007-08-02/200708020946750.shtml

200312月,我应聘到一家新加坡的独资企业做采购经理,归常务副总周总领导。该公司是一个以压铸和精密加工为主的制造型工厂。采购的物料主要是再生铝合金和挤压铜棒,品种很少,不到30种,但是采购金额占采购物资总额的80%;剩下的将近9000种(很多是一次性的)采购物料就是各种杂七杂八的材料:各种合金和添加剂、磨料、刀具、各种设备和维修备件、劳保用品、包装材料、工装夹具的制作材料等,其中以刀具最为复杂,仅各类刀具就有3300多种,而且还在不断增加。公司里使用的管理系统是K3,但是只使用了成本、库存和采购三个模块。

1.      采购整顿

整个采购部连我这个经理算上,一共5个人,一个资历比较老的采购主管,一个文员,两个采购员。文员主要负责供应商档案和处理采购订单。

整个采购模块运行的比较奇怪:

1、  各部门申报的辅助材料是各部门到仓库自查库存,然后直接报采购部,手工填写的时候,名称不统一,有的明明是一个产品,却有两个编码:比如同样是5mmA3钢板:5*1700*50105*1800*5000,实际用途是一样的;还有的是两种产品,却使用一个同一个编码:比如螺丝刀十字头和一字头的。

2、  采购订单是根据手工的申请单直接输入的,因为价格或者需要数量的问题,有时候是不被批准的,所以造成采购订单跳号,不方便统计。而且由于一张手工采购申请上有多个物料,每个物料询价处理的时间又不一定一样,时间一长经常造成遗漏。而且周总审核的时候经常需要判断,很是讨厌。

3、  经常有货物到了之后才审核订单,因为临时采购的物资单价无法确认,尤其是钢板、合金添加剂等辅助材料,所以手工订单和系统订单并行;

4、  铝合金和铜棒的价格经常发生变化,几乎是一批一个价格,由于公司没有检验设备,只能送到金属研究所检验,由于来回的周期比较长,大概需要两天,有的时候会发生先出库后入库的现象。因为公司材料核算实行的是移动平均法,所以有的时候会出现材料价格波动过大。

5、  铝合金和铜棒的到货数量与订单数量不符合,因为供应商出货都是铝合金按照规定数量铁皮打包,铜棒是定尺整根出货,误差是难免的。而财务要求是分毫不差,采购员嫌麻烦,也经常等到货物来了之后才请周总审核订单。

6、  因为订单的不准确性,采购和库存的数据是相互独立的,各做各的。物料入库除了原材料,其他的是到什么入什么。

 

从我上面的描述可以看出,原材料和辅助材料的采购,在系统内的运行已经基本处于失控状态,采购订单

成了先斩后奏,采购的时候因为材料的不确定性,经常会出现物料短缺或者积压,尤其是那些使用一次就不用的物料,而且信息的不规范,也容易造成人为的失误。

   

我上任之后第三个星期,就开始在采购内部进行整顿,主要采取了以下措施:

1、  经过与各部门的沟通后,在周总的大力支持下,取消了各部门的手工采购申请。各部门指定专人在系统内的采购申请单上申报所需的物料和数量,新增物料与否由仓库把关。各部门经理审核之后到达采购员,采购员在询价之后,负责在采购申请单填写,我负责二级审核,周总负责三级审核。

2、  对同一张采购申请上迟迟未处理的物料,我拆分成两张采购申请,保证了询价完毕的物料的采购时间,同时也保留了未询价物料的信息。

3、  在采购申请单得到批准后,由我统一下推成联号的采购订单,供方、品种、数量、不含税价格等一目了然,周总二次审核后打印,作为采购执行的依据。除了设备订单,都采用了系统套打的方式,完全取消了手工订单,所有的采购订单重新编流水码

4、  与供应商沟通,要求所有的供应商送货的时候,统一填写规定格式的无炭复写纸的送货通知单,外地送货的由采购员填写,必须注明:供方代码、物料编码、数量和采购订单号码

5、  仓库里所有的入库必须以采购订单下推的入库单为依据,核对送货通知单,没有或者不符合采购订单绝对不允许入库。入库的估入和购入价格必须和订单不含税价格一致。开始的时候还允许价格误差5%,运行一个月后,取消了价格容差。

6、  与原材料供应商沟通,要求送货的总数量不允许超过该采购订单的数量;与财务沟通,说明了订单数量、送检数量和入库数量不一定一致的关系,得到了财务的认同。我每星期审查订单,对数量基本完成的订单予以手工关闭。我一向不大赞同采购订单和生产订单给个数量容差之后允许自动关闭的做法,经理或者计划员对自己的计划进行审查,分析未完成订单是一项很重要的工作。

7、  通知仓库(当时隶属于成本部)没有入库绝对不允须发料,因为只要原材料早到两天就可以解决这个先发后入的问题,所有的一切后果由采购部承担。

 

可以说,整个采购的流程整顿是相当成功的,在我上任后一个月,已经基本上解决了采购信息不规范,管理失控,物料短缺的问题,我的工作得到了公司领导的肯定。于是,我把目光又转向了仓库。

 

2.      仓库改组

在我的主动要求下,公司把仓库从财务部划归到采购部进行管理,那是我上任后第四个月。

仓库共11个人,需要两班倒,晚上必须留两个人值班。

仓库的管理也是一团糟。主要表现在:

1、              仓库面积狭小,由于没有足够的空间周转,同一种类的物料甚至同一个物料也会放在不同的区域,除了管理该物品的保管,谁也找不到。

2、              出入库手续不完备,入库的手续基本上没问题了,主要是集中在出库的手续上了。各部门领料的时候按照自己的命名方法,添个手工领料单,保管员看了半天也未必知道是什么东西,于是领料人员就在仓库里一顿折腾,于是东西就乱七八糟。发完料了,保管员才想起来,东西被领走了,还不知道在系统里叫什么,什么编码呢,造成出库单无法入账。

3、              有上面两个作基础,什么标识清晰、保持质量、先进先出、帐卡物相符就根本谈不上了

4、              各部门申报的通用物料:比如工具等,经常被其他部门领走,各部门意见很大。

5、              月月盘点,月月盈亏的金额都比较大,审计的时候经常出麻烦。

6、              比较好笑的是:我接手仓库之后才知道,仓库和采购的数据是刚联系上,但是和财务数据一直是独立的,财务不相信仓库的数据,都是月底先核对,再导入做帐。

 

针对仓库管理的现状,我决定先整顿出入库的流程。

1、               我一方面下了死命令,要求所有的保管员,没有完备的手续,是不允许收发料的,违者杀无赦,不允许有任何的例外。

2、               同时与各部门沟通,要求所有部门的开领料单的人员,要先在系统里核对库存有没有东西,开的领料单要与系统的物料编码一致。但是被否决了,于是我退了一步,要求所有的领料单据必须在仓库里查询,由仓库统一开单,领料单(顺便把入库单也捎上了)是无碳复写纸打印,并作为财务凭证。在争执了两个星期以后,终于在周总的施压下通过了。

3、               要求采购到货后马上通知申报部门,通知该部门领用自己申报的物料(K3的那个版本有点问题,不支持多个采购申请单下推成多个采购订单的查询,所以只有靠采购员的记忆了,难免会出错)。

 

头两项措施从开始实施开始,就遇到了很大的阻力,各部门投诉不断,有的甚至以停产相威胁。来找我的都是部门领导,每次碰到这样的情况,我总是嘻嘻哈哈的打圆场,说你领用东西总该知道领的啥吧?你要是不清楚,我和你到仓库一起找。各领导当然说自己忙,让手下人去,我就责成仓库尽快核对物料编码和库存,并优先打印。这样的操作完全就是按照第2条进行的。时间久了,大家也就习惯了先在系统核对库存再领料的方式。而且我还让仓库把经常领用得物料导出来,分发给相关部门,把他们的嘴堵上。但是这个过程花费的时间比较长,从开始实施倒没人投诉用了两个多月的时间。

同时,我开始规划仓库的改造,没有足够的使用空间,定置管理、先进先出就根本谈不上。在具体的方案上,我和老板发生了激烈的争执。我坚持认为我的地盘我做主,甚至忽略了他是我老板的事实,这为我以后的辞职打下了坚实的基础。最终,还是按照我的方案执行的,物品分类和库区划分也是按照我的思路。前后一共花了22万,买了18组组合式中型货架,2000个各种规格的料箱,20组重型货架和44个铁质周转托盘。连续加班了两个星期,仓库终于焕然一新了。

 

但是,问题马上就出现了,在仓库改造的同时,我们也在进行盘点,发现库存物资盘亏了70多万,当时是一身冷汗。

回头进行清理的时候,发现了问题所在:

1、               主要是模具的交接上有问题,系统内显示到了仓库。但是因为要试制才可以验收合格,所以车间领用拒绝开领料单,只是手工的白条借用,但是借用在系统内又没有手续,而且手续保管不善,丢失了几张。幸运的是经过详细的盘点,没有发现模具丢失的状况,只是要求车间补了领料手续。

2、               部分夜班发料没有办理手续,而且当时因为库存面积不够,有的原材料是在库外存放。领料员领料的时候有的根本不通知,有的只是和保管员打声招呼,时间一长谁也记不得了,导致原材料账面盘亏。

3、               第三个问题就出在物料编码上了。以刀具和模具的型芯最为典型,领料员以为领用的是A,开票领用的也是A,但是在发料的时候因为尺寸外形太相近了,而且初期的时候,帐卡物根本就对应不起来,实际领用的是B.保管员发现以后,不及时解决,把该领料单藏起来或者不签字,导致记账员无法下帐,导致盘亏。累积未下帐的单据有150多张。其实这种状况已经存在几年了,只不过以前比较随便,找个物料就把帐下了。

 

能发现问题的原因,就能找到解决问题的办法。

第一个问题好办,严格执行领料手续,不合格办理退库,确实是麻烦了些,但是管理上规范了。

第二个问题只能与车间领导和领料员谈话,严格要求仓库保管员,并且把夜班的发料提前到白班下班前,这样做很大程度上减少了车间的夜班领料,自然不符合手续的领料也就少了些,盘亏也减少了。

第三个问题比较麻烦,仓库的帐卡物不相符,这还能叫仓库么?但是仓库刚进行了一次大的整理,人员都比较疲惫,而且许多物料到底正确的编码是什么,可以说是没有任何人清楚。我只有先处理积压的150多张出库单,对应保管员负责,请领料人员协助,限期一个星期解决。一阵的鸡飞狗跳之后,退库、重新开单、重新签字,总算把单据入账了。但是我的心头没有丝毫的轻松,因为我清楚:造成单据无法下帐的原因是因为错误太明显了,保管员和记账员一眼就能发现,肯定还有类似的情况,没有发现蒙混过关的。这样的直接后果就是仓库的一种物料库存实物领用,未下帐,账面盘赢;而另外一种物料库存实物未领用,却有消耗数字,造成账面盘亏。

 

于是,我决定对仓库的物料全部重新编码,在一个新的帐套里让仓库有个崭新的开始。

 

3.      重新编码

采购和仓库的明显改善,使周总对我十分信任。当我提出需要对仓库的物料进行重新编码的时候,没有询问具体的操作,只是问我需要什么支持。我提出刀具和型芯需要专业人员来确认,其他的我可以自己解决。

于是,一场轰轰烈烈的改善运动开始了。

我对仓库物料的整体规划是这样的:

1、              原材料启用批次管理,对不同批次的物料分区存放,挂牌标识,保证先进先出,这样也可以从一定的程度上规范材料的领用(材料拆分成不同批次后,因为对应批次的数量较少,清零的速度快,很容易发现物料短缺的问题),而且对产品质量的稳定和提高都有好处。

2、              对于辅助材料,尤其是那些有可能只使用一次的编码,要求入库既发出,由采购员监督,尽量减少库存的品种和数量

3、              对于物料进行ABC分类,对不同的物资要求不同频率的循环盘点,要求A类物资每周盘点一次或者批次清零既盘点,B类物资每个月盘点一次,C类物资每三个月盘点一次。

4、              发现一个物料编码或者单据的问题清理一个问题,要求处理时间必须在发现问题的当天

   

这个项目在进行了两个星期以后,陷入了被动局面,主要的问题是人员不足,采购部原来5个人,现在只剩下3个人了,仓库由11个人减少到8个(3个都是辞职),车间协助的人员只能抽业余时间协助清理物料。大家都太疲惫了,核对物料的工作明显放慢了。几天后我招聘的仓库主管因为阻止车间管理人员进入仓库,发生了争吵,后来双方打了起来,双双被开除。重新编码的工作几乎停顿了。

第二个月的结账的时候,仓库里依然盘亏,不过金额不是很大,现在主要集中在了第三个问题:也就是物料的错发上了。老板劈头盖脸的教训了我一顿。我当时也怒了,分辩说:以前的历史问题我不是没努力解决,而且人员不足,你当我神仙啊?刚管理仓库就能翻天覆地么?周总在旁边打圆场,不过那以后,老板对我的工作不闻不问了,就是有问题也是通过周总转达给我,我知道自己是没什么前途了。

 

心态上的不积极必然导致工作上的不积极,编码的整理工作我几乎放手了,对仓库的事情也不大关心了。整个编码的改进工作持续了6个月,仓库又重新划归了财务,终于在新的帐套运行起来了。不过因为后期没有仔细的核对,物料帐卡物不相符的事情依然存在,我心中明白,这个工作是彻底失败了。

 

4.      总结

物料编码重新编制并运行一年以后,始终存在物料错发,只是金额不大,大家对这个问题也就麻木了。

在接受了一次JDE的培训以后,我辞职离开了公司,开始了新的工作。

 

回首那段时光,真的很有成就感。不是说官话:流程和仓库整改项目的成功第一要素是周总和各部门领导的支持,整个公司对目前混乱的不满和对管理改善的需求,才是项目推进的动力。而编码失败的原因则是多方面的,不仅仅是我态度的问题,其实在仓库库容规划的时候就埋下了隐患,发现物料错发的问题也比较晚,更重要的原因是对整个仓库的物料编码没有一个整体的策划,干到哪里整改到哪里,怎么能不乱啊?!

在整个项目推行的过程中,K3系统没有什么大的问题,我制定流程也没花太多的时间。多数的时间是花在了与领导和其他各部门沟通上了,让大家理解并支持。了解流程并不重要,关键是细节如何操作,让大家形成一个良好的习惯,这就是管理。

所以我说,管理软件(包括ERP)的实施,真正的功夫不是在系统内的管理流程改造,而是在系统外的管理操作细节的标准化。

 

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