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ERP巨头们缘何“钟情”渠道?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
ERP巨头们缘何“钟情”渠道?
近日从浪潮集团获悉,国内ERP市场三巨头之一的浪潮,在2006财年将全面推行三大战略转变:业务架构方面由引领高端转变为高低兼顾;营销策略方面由积极跟进转变为全面出击;研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。

  浪潮集团高级副总裁王兴山表示,三项战略转变中,突破渠道是同以往战略最大的不同。浪潮ERP今年最重要的任务是大力发展渠道,推动ERP产品化、产品市场规模化。将采取高中低结合、直销和渠道互动的方式,重点建设基于ERP产品的客户协同创新,以及知识转移、共享、复用系统(GSP知识和产品平台)。

  而此前,用友在武汉、合肥、温州三地进行渠道试点改革,鼓励部分员工离职创业,裁减从事中低端销售的分公司人员,并就地转化为其代理商;金蝶则悄然北上,试图在北方区域打开市场。显然,用友、金蝶关注的重点也都是渠道。基于目前这种形势,我们不妨在此针对ERP服务商的渠道模式作一番评点,以期能够解释ERP巨头们注重渠道的战略原因。

  三种渠道模式 何者最优?

  目前在ERP服务市场基本存在着三种不同的渠道模式,即掠夺式、割裂式、开放式。

  首先是掠夺式。即厂商的业绩在增长,但是渠道伙伴的能力与收入却没有增长。厂商同时没有延续的产品线和持续的服务支持,渠道只是在其中充当“搬箱子”的角色,而且随着企业客户的不断发展,由于厂商无法提供更高一级的产品和服务支持,客户终将抛弃渠道。

  此外,厂商掠夺了渠道的利润却无法给渠道成长的空间,在限制渠道发展的同时也桎梏了自身发展,不可能获得双赢的结果。而渠道商希望能够有一个增值的渠道,能够为自己获得增值的利润。这种掠夺式渠道,伙伴不能生存,看起来客户的产品价钱好象便宜了,但是客户没有服务。渠道因为利润少,就很容易变阵,转投别的厂商。这对无论是厂商还是客户都是一种损失。于厂商来讲,那么多客户,不可能每个都能提供仔细周到的服务,也做不大规模。对客户来讲,服务则无法得到及时保证。

  二是割裂式渠道,以厂商意图的渠道细分为主。做小产品的是小产品,做中等的是中等的,做高的是高的,分得很清楚。这种渠道模式,厂商具有延续的产品线和持续的服务支持,但是基于自身利益的考虑,通过渠道政策人为地将渠道进行割裂,将低端、中端和高端的渠道进行区隔,不同的渠道只能在厂商圈定的范围内发展,不得“越雷池半步”。缺点在于大大限制了渠道增值发展的空间。这种模式厂商实际上是在封闭渠道。其原因一是他想借助渠道但同时他害怕渠道放后会混乱。结果,看起来是渠道的细分,但是这种割裂是把渠道增值发展的空间抹杀了。

  第三种是开放式的渠道模式。这种模式厂商的产品线、服务线和渠道政策都是开放的。渠道伙伴可以通过严格的认证获得不同层次的经营授权,伙伴在开放的渠道体系下,可以从最初的经销商向服务商进而向更高级别的增值商转变,渠道以及其客户都获得了完整的价值链。

  因此,我们比较三种渠道模式可以看到,只有开放的渠道才能带来增值与发展,渠道也才可以获得利润,将规模做大,同时厂商也通过渠道做大。这也是浪潮为什么要采取高中低结合的渠道策略的原因。

  自建渠道模式的“囚徒困境”

  自建渠道,也就是直销模式,很容易陷入“囚徒困境”:利润较高的情况下,IT厂商自建渠道可以提升市场竞争能力,获得竞争优势;不过,竞争对手的模仿和专业渠道的涌现将极大削弱自建渠道公司的竞争优势,最终会将整个行业拉入低利润的境地,曾经因自建渠道而获得竞争优势的公司也将不可避免地陷入高成本的困境。

  因此,可以说IT厂商自建渠道在战术上是高明的,在战略上是低俗的;在短期内是成功的,在长期内是自杀性的。如果完全依赖直销模式,企业就会遭受市场的打击,ORACLE在最早进入中国之时便采用其传统的直销模式,而3年之后便改变了渠道策略就是最好的证明。但是,目前考核渠道主要看得是短期盈利,因此,直销模式在一定程度上又有其存在的合理性。

  另外,随着市场竞争的加剧,ERP的价格已经不能支持大厂商的自我渠道建设。从2004年开始,神州数码已经开始把低端中小型企业的应用利用渠道来销售。金蝶也推出“混合销售”的模式,即以中心城市为主体,在主体部分既有直销也有分销,而在中心城市之外的地方才采取渠道分销。同时,这也是浪潮之所有采用直销和渠道互动方式的原因。

  客户需求 驱动厂商渠道策略转变

  在ERP市场早期利润空间较大时,直销或者厂商控制渠道商的模式更容易获得竞争优势。可是,随着市场竞争日益充分,市场呈现出“随需定制”的特点:用户认为,一个成功的ERP渠道必须有利于快速便捷的实施项目,并且提供贴身服务;产品除了要具有标准性、简明易学、易于实行外,渠道体系内部围绕客户需求进行的功能划分也非常关键。通过这种系统内部的价值分工,“随需定制”渠道满足客户需求的能力将得到提升。

  另外,渠道架构的搭建,需要厂商对于不同类型的渠道伙伴进行明确的价值划分与角色定位。在ERP中小企业渠道领域,厂商和不同的渠道伙伴扮演的角色,以及对于整个生态链所起的作用,将最终决定其渠道体系的竞争力。目前,在中小企业ERP领域,20万至100万的市场正在成为厂商渠道较量的焦点。从传统上看,这一领域是用友等厂商依靠其分公司体系重点争夺的地带,浪潮此次大力发展渠道,同时业务架构方面由引领高端转变为高低兼顾,正是希望通过此次战略转变,挑战用友等对手的地位,扩大自己的市场占有率。

  总之,对一个真正意义上的ERP渠道来说,其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护、增值方案的收入。因此,ERP市场上三大巨头纷纷将注意力投向渠道建设,是具有战略眼光的明智之举。

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