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从Excel到ERP(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
从Excel到ERP
公司是一家提供网络设备零配件的小公司,员工不到50人。多年来,S公司就像绑在IT行业航空母舰上的小舢板,被动地靠7、8家设备制造商的定单艰难度日,每次获得的定单并不是很大,比如硬盘托架、磁盘模组、数据电缆、接口板等等,但型号也有几十种之多。

  按照过去的方式,S公司各个部门基本上是合同驱动的业务模式,生产部门、采购部门、商务部门、财务部门和技术支持部门,分别根据销售部签署的销售合同,安排自己的工作。

  这种方式在单子比较小、品种比较少的情况下,完全可以应付得了。而且,现在各个部门都配有计算机,大家都不同程度地采用Excel表格系统,建立了自己的数据管理系统。这些数据表格,虽然内容上各自为战、互相分割,“还是很管用的”,公司老总卢先生从报来的计划、完成报表上可以感觉得到。

  厂商“变脸”

  近几年的生意不好做了,S公司隐约地感到了一种压力。卢总说,“现在整机厂商由于整体IT形势的下滑,都在缩减自己的采购供应商,‘成本领先’战略显然不足以应付剧烈的市场竞争。”

  其实,令卢总真正感到危机的是,整机厂家提高了供货商甄选的资格标准,其中一个很重要的条件就是“你是否有相对完善的企业信息系统”,也就是时下流行的ERP系统。

  其实,厂商把有没有ERP作为一个考核的条件,主要是关心有没有与他接口的SCM系统。厂商的想法是,有了SCM系统,厂商就可以通过网上下定单,并且对配件规格、定货参数进行灵活的监控;而且,更重要的是厂商将可以动态地掌握生产和发货的进展情况。

  虽然“嗅”到了制造厂商对供货商态度的这种变化,但S公司还是因为“预算太紧”,没有把上ERP系统提到议事日程上来。“结果,去年的一个大单子让我们苦不堪言”,卢总说。

  “孤岛”体验

  去年年初,S公司接到某大厂的一份定单,要求在3个月内提供500套用于存储设备的硬盘模组。这对S公司可谓“天上掉下的馅饼”,公司上下非常振奋。

  但是,交货条件中有一条让卢总不敢掉以轻心的约束:这批货要求在60天内分5批交完,每批100件。而且,交货地点分别是国内5个不同的城市,并且厂家需要随时监控生产的进程。说白了,就是S公司要每周通报货物生产和发运的具体进展情况。

  按照过去的生产模式,S公司闷头生产完毕后,按合同发货就可以了。现在厂家要求“监控”整个合同履约的全过程,实在让卢总心里没底。

  “如果让各个部门用Excel做统计汇总,自己做给自己看,还算马马乎乎”,卢总十分清楚这些报表的“质量”。各个部门的Excel统计,都是按照自己关心的指标进行统计的,生产部门和采购部门关于材料的分类可能就不见得相同,与财务部门的材料编号也不完全一致;商务部门一般只记录每件货物的序列号,但这个序列号的编制方法,完全不同于生产厂对产品的编号,而是自成体系。

  如果单看某个部门的统计数据,卢总还看得明白,有时只不过把部门经理叫过来解释一下就可以了。但是,这些数据之间是什么关系,“全凭几位老总多年的经验,也就我们看得明白”,卢总苦笑着说,“这就叫‘孤岛’。”

  “目标”掩盖了“过程”

  虽然,这笔生意总算是跌跌撞撞地应付过去了,厂商最后还算是满意。但卢总的体会是,“看来光指望Excel不灵了,不上ERP系统真的不行了”。

  不过,在没有这种“紧迫”的需求之前,上不上ERP系统在卢总看来,无非是工作效率高低之分,“不就是比Excel更快一些吗?”

  但是,厂商一旦要求“把生产过程和商务履约过程”呈现出来,变成“可见的、可控的”过程的时候,卢总这才发现,这些零散地分布在各部门的“Excel数据是一堆永远捏不拢的乱麻”。

  这些“乱麻”是各部门在“目标管理”驱动下,“用来‘对付’我的最佳武器”,卢总有点调侃地说。过去对“过程”的问题关心得不够,上至老总,下到部门经理,无非是任务层层分解、指标落实到人就可以了。至于部门之间怎么配合、互相之间如何沟通,“说实在的,只是在有出现问题需要‘救火’的时候才去想”,卢总的话很坦率。

  “现在看来,上不上ERP系统,的确有另外更深一层含义”,卢总心里盘算着,“目标管理如果忽视了过程,这些目标与目标之间,‘子目标’与‘子目标’之间,就可能出现种种扭曲和冲突。这种扭曲和冲突的根源,正在于‘目标掩盖了过程’。”

  一笔大单子,让S公司的卢总明白了一个道理,“企业信息化决不仅仅是为了提高工作效率,更重要的是改变经营理念,把‘目标管理’和‘过程管理’结合起来”。要实现这种结合,ERP可能是最佳的平台。

  从目标管理到过程管理


  20世纪50年代,在德鲁克的大力推行下,“目标管理法(Management Based-on Objects,MBO)”在管理学界和企业界大行其道。很多年来,设计组织架构、施行绩效考核、推行以计划为龙头的PDCA(Plan、Do、Chek、Action,计划、实施、检查、行动)管理循环,都是目标管理中非常重要的内容。   虽然目标管理方法很容易陷入“目标掩盖过程”的窘境,但它毕竟提供了一个非常直截了当的方法,所以长久以来受到企业家、特别是“独断”的企业家的亲睐,企业家的任务由此变得较为单一,似乎只需要制定“目标”,然后按照绩效考核体系,“奖勤罚懒、秋后算账”即可。

  然而,MBO方法有两个非常容易被人忽视的假设:其一,目标的设定是正确合理的;其二,逼近目标的种种努力,或者说“通向目标的道路”是正确的。

  第一个假设即“目标的正确性”,属于企业的战略管理范畴,这里暂且不论;第二个“过程的正确性”问题,近20年来引起了管理学家的反思。

  管理学家注意到,倘若“过程的可见性”本身成为问题的时候,“过程的正确性”就成了一个很难保证的问题。进一步地,“过程的可见性”的一个基本要求就是管理层“上下”之间和部门“左右”之间,实现资源的共享并具有合理的沟通管道。

  哈佛商学院教授迈克尔·波特在20世纪80年代提出的企业竞争力分析模型中,将企业的业务过程描绘成一个价值链。波特认为,竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业内部各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

  1990年,美国咨询管理专家迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章,率先提出企业再造的概念,1993年又与詹姆斯·钱比合著了《公司再造》一书。他们指出,公司再造的核心是对公司的业务流程进行再设计,尤其是关键业务流程直接面向顾客,为顾客提供有价值的产出。

  “什么是公司核心能力”、“价值链”、“公司再造”等问题的提出,促使人们反思业已形成的目标管理方法,转而从“过程改善”上寻求管理改善的新途经。这一思想在企业信息化中具有特别重要的意义。

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