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摸索ERP的成功诀窍(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
摸索ERP的成功诀窍
温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的一家汽车零部件制造企业。冠盛之所以闻名,并不在于企业规模有多大,也不在于资金有多么雄厚,而是因为信息化系统的成功应用,使得这家企业成为了温州市制造企业眼中的"现代化标兵"。

温州冠盛汽车零部件制造有限公司是温州市远近闻名的一家汽车零部件制造企业。冠盛之所以闻名,并不在于企业规模有多大,也不在于资金有多么雄厚,而是因为信息化系统的成功应用,使得这家企业成为了温州市制造企业眼中的"现代化标兵"。

成功的"三个关键"
温州冠盛汽车零部件制造有限公司始创于1985年,作为一家专业化的汽车等速万向节和传动轴生产商,同时也是中国最早进入汽车零部件生产领域的民营企业之一。经过近20年的发展,冠盛公司已经成为中国乃至全球汽车等速万向节售后市场上一家极具竞争力的公司。生产宝马、尼桑、奔驰、桑塔纳等各类轿车等速万向节1600多种规格型号,产品90%以上出口,销往全国各地及全球5大洲65个国家和地区。

目前冠盛公司所属的以及合资、合作的工厂共有7家,总厂直属员工1200多人,公司的年生产能力已经达到500万只球笼和120万只传动轴,球笼的型号超过1200种,传动轴的型号也已经达到600种。

自2003年起,公司进入高速发展阶段,但原有的手工管理模式已严重滞后业务系统的需求。在这种情况下,当年8月正式启用ERP系统。"目前公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资源等模块,形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。"该公司信息中心主任林坚谈道。

今年,冠盛汽车零部件制造有限公司被评为温州市企业信息化示范单位。对于这样的荣誉,林坚认为,冠盛信息化的成功主要归功于三个方面:

1、冠盛有一个直属公司高层领导的信息化专门机构&信息中心,很多公司没有专门的信息部门或处于公司较底层的位置。

2、冠盛有一支专业化的实施队伍,信息中心成员全部来自本公司或其他公司业务部门,熟悉企业管理流程,有大型ERP系统实施经验,虽然都不是计算机专业毕业,但经过一年的磨练对软件的熟悉程度及二次开发能力已不亚于一家专业的IT厂商。

3、冠盛尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程,对不合理部分不会进行所谓的二次开发来满足现有系统的需求。

ERP成效的关键因素
其实制造型企业不管是整车厂、汽车零配件或机械行业,它们的共性都是一样的,只是产品的结构和复杂程度有所不同,都要经过接订单(按库存生产也可视为接订单)、物料分解、得出物料净需求、编制生产采购计划,最后成品总装配。

本身ERP软件就起源于制造型企业,现有通用ERP软件基本上有80%的功能满足制造型企业的需求。林坚回忆道,1997年,他在一家整车厂第一次接触到了国外的MRPII软件。发展至今,ERP几乎已经成为了国内大大小小制造企业管理软件的首眩

尽管已经在制造行业中普及应用,但事实上,在很多中小型制造企业中,ERP并没有完全发挥出其应有的效力,应用ERP成为了一种形式,甚至在有些企业中处于闲置状态。

对此,林坚认为,并不是花了钱、上了ERP,就等于达成了信息化。他以一家1000人左右的企业举例,从系统正式启用到业务流程全线贯通以6~8个月为合理时间段,系统正式启用前的基础数据准备为很重要,物料的分类、编码规则、BOM表配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响,甚至是决定系统成败的关键。

系统正式启用时应销售、采购、仓库模块同时进行,销售、采购单据尽量用系统下达,经过1~2个月的磨合期后可启用计划模块,如计划系统过于复杂可先做主计划再逐步扩展到所有计划层次,启用计划模块后仓库就可以按单入库、按BOM定额发料,也是经过1~2个月的磨合期后就可以运行MPS、MRP进行物料净需求运算。

下一步如果产品工艺路线不复杂,可以启用车间模块;如果产品工序多且加工周期短,则不宜启用车间模块。销售、采购、仓库、计划数据规范、准确后再与财务的应收、应付、成本、总账集成应是很轻松的事情。注意每个模块启用后应有配套的标准作业流程及规章制度,并实实在在地有人去监督执行。

"虽然ERP的实施流程并不复杂,但企业要有一个既懂技术又懂管理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的实施。好的项目经理目前还比较缺乏,这也是ERP实施成功率不高的关键因素之一。"林坚总结道。

认真准备,规范执行

除了人的因素外,林坚认为,实施期间的准备工作是否充分,以及如何系统、规范地去应用ERP,也是决定一个企业信息化应用成败的重要环节。

林坚告诉记者,要想使ERP系统在日后的应用中发挥出更高的效力,准备阶段所要付出的艰辛也是必不可少的。

据林坚介绍,在ERP系统实施前的数据准备阶段,确定在8月1日系统正式启用,6月15日开始准备基础数据。那时公司还没有正式的项目组,他的身边只有一名技校生作为助手。为了配置BOM表,他们在技术部花了一个月的时间,查阅了几千张图纸,终于在系统正式启用前完成BOM表配置。

"由于那时我们的实施方是金蝶代理商,能力有限,系统的切换由我们自己完成,在7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据,按新编代码导入系统,核对导入结果,在凌晨3、4点终于完成系统初始化,确保8月1日系统正式启用。"当时的情景,林坚至今仍是历历在目。

信息化本身只是一个工具,通过实时数据分析提早发现企业经营活动中出现的问题,它最明显的好处是提高工作效率,并不能从根本上解决企业管理层面的问题。ERP系统运行正常后,确实能通过计划系统的准确性降低库存,通过材料领用规范降低部分材料成本,但如果结合规范供应商的管理提高供货质量、全面质量管理提高成品率、精益生产减少浪费,那效果会更好。同时ERP系统运行正常后可以考虑上OA和PDM系统。

此外,在ERP系统的实施过程中,总会出现这样、那样,很多难以解决问题,冠盛也不例外。林坚表示,信息化建设最大难处是部门间的协调和标准操作流程的贯彻执行。以计划系统来说,就需要仓库、采购、生产车间提供准确的数据,并且按标准操作流程执行,才能做出准确的计划。

"我们的原则是牵涉到部门间的流程变更、工作职责重新划分、标准操作流程的制定,由公司高层召集协调会,确定解决方案。对已经各部门认可的标准操作流程,我们采用在预定时间把系统锁定的方式强制推行。例如,当采购员到货后,要立即做出收料通知单,等到预定启用时间,我们会在仓库的外购入库单据的关联项上,设定只有调用收料通知单,才能正常保存。"林坚介绍道。

这种循规蹈矩的工作方式,起初也不是每个员工都能够适应的。但执行效果的事实证明,规范的操作流程对于整套系统的顺畅运行,是必不可少的。

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