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猪狗样的ERP和板凳原理(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
猪狗样的ERP和板凳原理
我实施ERP最顺利的一次是我以前的一家公司(姑且称为A公司),老板对ERP实施的难度不屑一顾,说“不用怕,无非是工具”。老板是台湾老板,我是资讯部经理,那时我们正准备上ERP,实施公司的经理是老板打高尔夫球的哥们儿。这话我听得不对味儿,鲁提辖说郑屠“猪狗样的人”,似乎在老板的眼中,这ERP就应该是“猪狗样的ERP”,任人宰割的东西。

  我们公司是生产电子产品的离散型制造企业,在北京的生产线还在组装中,各级管理层中骨干都是台湾人。也许这笔单子不够大,不到一百万,我们没有经历报纸上说的像女人生孩子一样的痛苦。实施在两个月内基本完成,ERP公司的大部分时间是在给我们做功能和业务流程的培训,而像基础数据整理、物料数据整理、组织机构定制、业务流程定制、功能权限设置这些工作统统由我们自己完成,顾问辅导。培训的时候业务涉及到的部门人员必须到场参加,有趣的现象是,台湾和大陆同事的参与度完全不同,台湾的同事更积极些,对涉及到的业务很熟悉,经常问得咨询顾问满头大汗。作为资讯部经理,我本来以为将被委以重任,能当个所谓信息中心主任或者CIO什么的,事实上是完全听命从事,也就是完成接待、协调完成任务的工作。

  ERP的实施还真的挺顺利,虽然实施的模块不少,物流、财务、制造一块不缺。ERP是猪狗样的,可咨询顾问是按小时收钱的,在我看来,他们的主要工作就是培训和有限的指导,并没有驻厂,ERP厂商的钱赚的也不困难。我只是纳闷,把这ERP当作猪狗,它怎么倒是服服帖帖的?怎么报纸上拿上千万请回的祖宗ERP,反而是一个失败接着一个?

专家上马 勉强过关

  后来我混到一个国内ERP公司做实施顾问,打交道的还是一些中小企业,以江浙的民营制造企业居多。我们的市场做的不错,有限的几个案例在所有的计算机行业报刊都有报道,公司网站上更是充斥着好像“全国山河一片红”的ERP成功实施案例。我有家客户是集团型的制造企业,民营,是所在地级市数一数二的利税大户(以下称为B公司)。

  单子其实也不大,只是公司为打开江浙市场,下了血本,准备了一彪人马围着项目转——主要是我们的产品在制造上不是太拿的出手。

  B客户的管理层都是土生土长的跟着老板打天下的老员工,对ERP这种东西还是比较稀罕。他们谦虚的很,把我们视作专家,结果是所有的事情都由专家来推动。此外由于对ERP的不了解和对付出人民币的价值最大化的考虑,他们的期望值很高,功能要求多多益善,最后签约的时候甚至办公自动化、电子商务都加了进来。对于这些,也许是自信满满,项目经理暂时都答应了。项目持续了一年,在此期间,项目经理走掉,换了一个。我们长期驻厂,折合下来是4人住半年的时间成本。实施的结果是物流、财务勉强完成,物流(进销存)只是完成了常规流程,常规报表,幸亏客户要求降低,最终勉强通过验收。

态度不同 结果不同

  相同的投资,不同的企业,不同的ERP产品,对待ERP不同的态度,形成了完全不同的结果。

  显然不同的ERP供应商带来了不同的结果。A公司台湾老板将ERP视为猪狗,实则是对ERP认知程度比较高,以我为主,ERP为我所用。选择了正确的供应商、确定了正确的目标、采购以正确的价格,实施内紧外松,积极完成了自己应当承担的任务,结果是既花钱不多,又保证了投资ERP在管理上获得了预期的收益,

  至于B客户投资ERP有点像老虎吃刺猬,无从下口。在准备上ERP前,B公司对ERP实施所能取得的效益没有明确的估价,ERP认知程度极低。事实上,B公司上ERP也是得到了政府科技进步基金对试点信息化企业的鼓励之后,毅然决定排除万难上的ERP。B公司作为一个民营企业,内部的管理实际上是非常规范的,但根本上由于对实施ERP的目标没有量化的估价、清醒的认识,招标时轻信了销售代表的天花乱坠的承诺,以一个错误的、较低的价格,选择了一个不适合自己的供应商、不适合自己的要求而功能面面俱到的ERP产品,实施时又不能积极配合,苛刻地要求供应商完成所有实施工作。结果是想面面俱到反而面面不到,ERP厂商因为合同约定,责权不分,对客户穷于应付,最终连系统基本的稳定性、核心业务运转的畅通性和正确性都不能保证。后续工作中,B公司员工没有积极参与到公司管理制度的制订、岗位规范的制订中,ERP运行前期问题不断,令ERP厂商疲于应付。B公司的ERP实施可以说是很失败。

猪狗样的ERP和小板凳

  通常我们所指的企业成功实施ERP三个要素是:企业管理水平、ERP产品成熟度、顾问实施水平。我所见到的案例分析似乎都在强调国内企业管理不规范的特殊性,对ERP产品本身、实施能力却少有质疑。

  在我看来,事实恰恰相反。A公司的台湾老板是卖雨伞出身,但能将企业做到如此大的规模,管理显然是不存在太大问题的。那个江浙老板也一样。ERP产品成熟度、顾问实施水平才是目前国内ERP实施不成功的最重要原因。

  从使用ERP的客户角度来讲,对待ERP的态度及对供应商、ERP产品、咨询服务的选择,是客户所能确保ERP顺利实施的最关键因素。

  一般来说,普通用户是管理方面的专家,而不是ERP的专家,在ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“洗脑”面前,很快会找不着北。这样是很危险的,选择一个好的ERP产品是实施成败的关键,用户必须坚持以自我为主,不要被搞晕了头。以我的经验,以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的:

  1、请把你要为之付费的ERP产品看作是“猪狗样的ERP”。

   从用户的角度来看,ERP产品是拿来用的,不是堆砌概念来唬人的。像你采购的其他东西一样,要用来解决具体问题。

  2、目前阶段实施的ERP是你完成的第一个或者第二个小板凳,不是最好的那个。

  天才的爱因斯坦交给老师的作业是他做的最好的小板凳,所谓最好是和他以前做的那些小板凳相比较得来的。

  ERP实施与做板凳其实是一样的,不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时,首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头,你必须坚守己见,选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。

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