ITPub博客

哪样才是合身的信息化?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
哪样才是合身的信息化?
尽管明骏有了两次“丰富”的ERP实施经历,但结果都不理想,而且需要解决的管理问题仍然存在。“上ERP是找死,不上ERP是等死”。明骏不知道怎么样才能避免这两个“死亡”结果,找到最合身的信息化。

  明骏是一家进入中国大陆发展的台湾服装企业,通过采用快速低成本发展战略,很快占据了主流的市场地位。但随着业务量的不断提升,其生产和销售订单管理上都进入一个规模的瓶颈。

  为了解决这个问题,明骏的领导层选择了信息化作为解决思路。4年前,它选择了一家国外ERP产品,耗时两年,结果却失败了。后来,它又选择了国内品牌的ERP软件,同样还是行不通。

  平静两年后,明骏又将ERP的要求提出来了。但有了失败的阴影,明骏在信息化管理实施上有些茫然了。

  行业复杂多变

  拉链行业是一个生产零碎、多变、无序的行业,尽管拉链行业的原料只有3种,却有成千上万种半成品,再将这成千上万种半成品生产成无数成品,其计划因此变得异常复杂,涉及编织、漂染、接头生产等;再加之拉链行业的订单往往是高频度、低数量,使得拉链行业对管理的要求非常精细。

  明骏也同样面临这样的行业要求。其生产方式除拉链拉头外包外,其余均是自己生产,其中有一部分是半成品。这些产品1/3是国际业务,其余的则主要通过各国总代理进行。这种模式对交货期的要求高于对质量的要求。

  而且,拉链行业一向实行的是按单订制,每个订单的颜色、质料和式样,甚至拉头都有区别。基于此,它每天订单量都是上百,化成生产指令就更多。物料数量达到五六千个,产品型号也有900个左右,常用的就已有600个。

  这种行业的复杂性让明骏的管理误差越来越多。在信息共享方面,目前各个部门的报表对不上口,信息收集的效率和准确性得不到保障;成本核算则要应对不同折扣的成本核算,任务量过大。在订单审核方面,由于订单很长,凭人工审核根本不可能,容易发生错误,而且订单搁置时间长;供货周期短,生产进度跟踪不够及时等等。

  面对这种困境,4年前,明骏试图通过实施ERP来改善面临的困境。当时国外品牌的ERP产品表现突出,而且管理理念比较先进,所以他们选择一个国外品牌的ERP软件。经过两年的实施时间,耗资几十万元实施费用,但却总不能成功应用上线,最终以失败告终。

  对于这项工程的失败,事后明骏进行了自身的总结:过程中没有形成成文的需求分析,因而与实际的需求有一定的脱节;在实施这项工程的过程中,原ERP项目组由企业的总经理亲自挂帅,总经理对项目很关心,但由于事务过多,参与项目时间得不到保障,从而无法保障执行的到位程度。

  害怕再蹈旧路

  “上ERP是找死,不上ERP是等死”,这句业内名言一直广为流传。为了不让自己等死,明骏后来又找了一家国内的软件企业进行合作。

  由于日本的YKK是业界标杆,其ERP系统是定制开发的。因此后来明骏也选择了定制开发的道路,由当初实施其财务软件的厂商定制开发其ERP软件,明骏投入了大量人力物力,而这家软件公司前后共花了4年时间进行开发,但明骏一些新的需求仍不能完全满足。最后这家软件企业也放弃了,认为明骏的需求不可实现,太独特了。

  如此折腾之后,明骏对于ERP的实施的热情度也下降了。但管理的问题始终没有得到解决,而且越发明显。为此,在平静了两年后,明骏又把ERP实施提上了议程。

  在竞争越来越激烈的市场环境中,企业的规模大小对于应对冲击至关重要。明骏已经给自己定好了目标:未来两三年之内,销售额做到2亿元,从而走到行业最前;尽量做到产能翻一番但人员数量不增加多少;现在整个拉链行业的人均产值大概10万元左右,而明骏目前不到20万元,将来要做到人均产值50万元左右;目前订单数量在未来3年之内也要做到翻番;提升在交货时间、质量和品牌上的竞争力,未来3年在国内和国际市场赢得更多的份额。

  为了达到这些目标,明骏目前主要关心如何通过信息系统解决这些问题:1、如何让订单流转更快;2、统计质量数据、物流数据等,提升客户服务;3、计划利润与实际利润的分析,找出差异所在。

  虽然已经有了两次实施ERP的经历,但目前明骏的信息化基础并不理想。没有单独的信息部,日常维护计算机的小组目前挂在总经办下,算上部门主管一共才4个人,主要进行一些日常硬件维护工作。应用软件方面仅使用了财务软件,而ERP实施未能成功,合同都解除了,因为信息小组的员工自己开发了一套简单的订单处理系统,希望能缓解大量的手工订单处理工作,但这个系统还在测试阶段,能否达到减少工作量,加快订单处理效率还未知。

  这样的信息基础,再加上两次失败的经历,明骏对于信息化管理已经有点后怕了,但如果不再实施信息化管理,那明骏面临的瓶颈会越来越多,不利于企业的进一步发展。当务之急,明骏该从何下手,从而可以正确实施符合自身需求的信息化管理呢?

  案例分析:

  计划运筹是核心

  明骏在于没有意识到先改进运营体系,以及业务流程的优化调整,其次才是通过ERP系统实现对改进的E化和固化。而ERP实施后,有充分数据提上来后,才有可能进一步对业务和运营进行分析。

  中国经济的起飞是和对外开放分不开的,中国社会传统经济规则与外部对接过程,必然产生差异,正是这些差异和要求使得企业的管理提升需求成为一种切实的生产力,这些管理要求也使得企业从简单的生产,控制成本,更多转向眼光对外,以提升客户满意度和市场竞争力为目的。

  改进运营体系

  明骏上ERP是为了满足日益增加的多品种订单和客户的高交货期要求,另外也是为了实现对内部的财务控制更实时、生产成本更低的要求。应该说,明骏领导的思路是没有问题的,应用先进的管理工具实现更快捷更精细的管理,正是ERP等管理系统的强项。但从明骏几次的ERP建设失败,也可以看出明骏的领导并没有了解ERP,并不能帮企业实现这些变革。

  ERP是工具,它的核心是计划运筹,它通过数据的唯一输入源,迅速按照企业设定的业务流程,把资源和数据进行优化分解和配置,最终实现信息的透明和运营效率的提升。减少人为重复工作量,提升信息和资源流转效率,从而获得成本和时间的节余。但是这种变动不是自己产生的,是企业在一套运行良好的运营体系支持下才能实现的。

  而明骏真正的问题,在于没有意识到先改进运营体系,以及业务流程的优化调整,其次才是通过ERP系统实现对改进的E化和固化。而ERP实施后,有充分数据提上来后,才有可能进一步对业务和运营进行分析,实现业务改进的闭合回路,把运营系统变成自我改善的闭环系统。

  明骏第一次直接套用国外大ERP软件的模式,因为自身业务的特殊性,如果企业没有很好的执行力,这样削足适履,结果必然是失败。第二次明骏的行动比第一次理性多了,但是又犯了一个错误,不调整优化现有业务,希望直接把现有业务电子化,实现信息化管理;但信息充分流转下的管理和人工管理有很大差异,为实现订单加速,光是电子化没有办法实现目标,而过于繁杂的需要也是导致定制开发无法成功的一个很重要原因。第三次,明骏还要上ERP,这说明企业领导还是认定大方向的。

  根据目前的现状,笔者建议明骏领导先派出运营管理的专业人员学习先进企业标杆,找出差距和可行的改进业务的流程。这过程也可以借助专业咨询机构来完成,也就是常说的要做ERP先做BPR。通过BPR理顺订单等主要流程,并针对明确的改进目标进行优化。

  其后,把明确的业务需求广泛地与各个ERP厂商沟通。作为ERP这种复杂系统,完全定制开发不但成本巨大,而且成功可能性很小;但选择商业套装软件也有功能偏向性差异,有些软件很有名气,但不一定适合这个特定的生产模式和目标要求,选择ERP软件也是只选合适的不选贵的。

  最后,ERP软件的成功,与实施商选择关系巨大,软件和实施是3:7关系。因为一家成熟的实施商会教企业正确地变革方法,引导企业度过这个转变的过渡期,并在流程配置等技术问题上给予企业很好的支持。

  要说明一下,订单的流转和交货期的保障,不是完全由ERP来完成的;这个目标的达成,更多在于企业加强对采购、生产计划、库存等管理的改善。基于时间维度上,对生产周转周期做一次全面的诊断和优化是非常有必要的。

  明确管理最薄弱点

  虽然明骏前两次利用信息化来改进业务,实现企业发展目的的实践结果并不理想,但我们从这个企业也看到很多经验和成功的因素。而这些因素从有些已经ERP上线的企业看来都是十分难能可贵的见解。

  一、信息化的目标非常明确,不是为了形象不是为了赶潮流,确确实实是为了提高运营水平而提出建设信息系统;而且运营绩效的目标非常明确,提高订单响应和周转时间,提高客户服务的满意度。有这个目标指导进行BPR和ERP建设,在适当的环境下,企业将取得明显的绩效改善。对目前中小企业进行ERP建设意义在于,企业领导决策搞信息化建设,一定要明确自己运营管理中的最薄弱点,找到决定企业竞争能力的关键成功因素,以此为出发点,进行信息规划和建设。而在没有明确自身状况和需求的前提下,最好不要轻易进行大规模信息系统建设,必要时可以请专业咨询机构进行运营的诊断,明确企业的症状和发展的真正阻碍。

  二、信息化虽然主要以改善运营绩效为主要目的,这种变革不会影响企业的大政治格局。但ERP上线后信息的透明,增加了流程的刚性,各个环节的跑冒滴漏也将逐渐减少。而且流程效率的提高,也使得某些岗位被消减。而且员工熟悉传统的作业方式后改变成IT辅助作业,甚至以系统为主的状况,也必然引起一定的心理抵触。这些都会形成企业内部阻力。因此ERP等大型管理系统的建设必然引发变革,企业内部的变革,领导人没有足够的魄力和决心,一旦过多地妥协和退步,信息系统的建设也必然以失败告终。这点从案例看来,企业的领导还是有相当的魄力亲自领导变革的。这也是中小企业信息化的一个关键成功因素。

  三、企业信息部自己开发一些软件,虽然操作和界面比较朴素,但一般比较实用。而且能锻炼队伍,培养大规模信息化的良好环境。这点明骏也开始在尝试进行,4个人的信息部门在一般中小企业不算小。而自我开发系统,唯一需要注意的是采用通用的数据格式,数据孤岛问题在套装软件一样存在,只是程度深浅。适度的自我开发系统对企业长期信息化建设是有好处的。

  〉〉解决思路:

  1、 派出运营管理的专业人员学习先进企业标杆,找出差距和可行的改进业务的流程;

  2、 把明确的业务需求广泛地与各个ERP厂商沟通。ERP软件的成功,与实施商选择关系巨大,甚至有说软件和实施是3:7关系。

来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/7942439/viewspace-20831/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

请登录后发表评论 登录
全部评论

注册时间:2007-12-06

  • 博文量
    3875
  • 访问量
    1800675