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李力:谁将掌握ERP市场的未来(3)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
李力:谁将掌握ERP市场的未来(3)
在企业动态建模中,主要体现了两种思想:

一是在构建企业的特定模型时,可以充分利用最好的实例知识和实践经验,整合在企业管理模型中;二是在企业业务动态变化时,其信息系统能够适应这种快速变化,表现在企业动态建模工具的使用上。
但这种企业动态建模模式会不会保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后的一面呢?目前软件技术中"管理架构"、"构件"的应用已经比较普遍,可视化流程调整也已经实现,要避免保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后一面的关键在于:对被暂时固化在软件的流程在执行时,建立效率分析、质量分析和成本分析,利用分析结果,使企业对效率不高、质量低下、成本较高的环节(作业)进行调整,建立分析-自我调整的运行机制,发挥企业的主动性,用软件构建的台阶,逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标,规避实施风险。

另外对于软件公司来讲,柔性化设计解决了企业信息化建设过程中的最大难点-快速实施问题,提高应用软件行业在市场竞争中的核心竞争力。

第二是软件的智能化程度

上面提到,企业管理最难的要数控制数据的管理了。在要求精细化管理企业的今天,定额管理显得更加重要。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行,生产成本是否得到有效控制,采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据,在目前中国企业管理中是相当薄弱的。ERP系统实施时,企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。
传统的ERP系统对这个问题的处理方式是强加在企业身上,企业要提高管理水平,必须提供准确的定额,否则,目标就达不到。在这个问题上,只有利用ERP智能化的功能才能保证基础数据的准确。ERP系统如果运用了"智能化" 的设计,允许企业第一次输入的定额就按现行定额,在这样定额标准下,编制、下达计划,投领料。但在实际发生的环节,认认真真地进行记录,甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环,就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据,并对其进行分析、调整,建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整,定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间,搭建了若干"台阶",帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据,许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题,如各种消耗定额、储备定额等。

"智能化"的调整思路还可以使用在业务流程的运行效率上,我们把业务流程中的增值环节和非增值环节的各种情况设定一组比值,由计算机系统自动按照设定的条件,从积累的数据当中做出分析,考核部门、人员的绩效,考核制度及业务流程的制定合理性。

第三是软件能否为企业带来精细化管理

在"动态竞争"环境下,企业经营者的思维方式要从不计成本消耗、不计效率的"粗放型"经营转变到建立计算投入、产出和资金使用效率的"精细化"管理的观念,这种管理理念一定要贯穿整个供需链。
1、精细化的计划编制。传统ERP系统计划编制的方法是主生产计划解决产品级的计划编制,物料需求计划解决的是物料级的计划,车间作业计划解决的是工序级的计划,生产计划分成三个步骤,这样的编制方法在"动态竞争"环境下就会影响到企业的竞争能力。例如,当销售人员在同客户谈判时,如果谈到交货期时,销售人员能否根据企业的有限能力和物资储备,准确回答客户的要求?这显然是非常困难的。"动态竞争"环境下的计划编制方法一定是瞬间完成,而且是根据企业的有限能力、有限储备,直接作到工序级,只有作到工序级,才能了解所有工序级的资源需求、对外协作计划、和资金预算等等。
2、精细化的预算编制。尽管企业预算管理是十分重要的,但目前企业预算编制的方法和内容已经远远不能满足"动态竞争"和"精细化"管理的要求。企业编制预算的主要目的之一是进行资金控制,因此预算编制中固定费用和变动费用部分在计算机系统的帮助下一定要细分。尤其是过去由于分摊的制造费用和管理费用,因为在分摊的这部分费用中掩盖了许多不合理的开支和浪费。
3、精细化的生产管理及成本核算。上面提到生产计划的编制做到精细化,计划内容已经是有限能力下的设备操作计划了,计划的内容会非常详细。在执行计划的过程中同样需要精细化的管理,包括生产进度、操作者、实际加工时间、设备开动时间、物料及辅料实际消耗等。这些内容的精细化管理除了可以使生产指挥者适时了解生产进度外,还有更重要的是,通过这些生产管理的数据积累,为"智能化"的控制数据的修订打好基础,同时利用这些数据进行工序级的成本核算,只有作到了工序级的成本核算,才能有效的控制生产成本和杜绝浪费。
4、精细化的质量管理。首先要由设计部门和工艺部门确定工序级的技术要求和工艺参数。在生产加工过程中,详细记录检测结果,包括操作者、废品数量及原因、疵品数量及原因、疵品处理结果记录。利用这些数据的积累,分析质量原因,改进设计和工艺,同时建立岗位培训和业绩考核,控制和降低质量成本。
5、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励。做到制度到位、业务流程清晰。在业务流程环节、岗位上建立成本和效率的数据积累分析。

第四是软件能否为企业实现动态管理

在"动态竞争"中更要考虑动态数据。例如上面提到的企业预算管理,当实际经营方案和模拟经营方案确定后,系统可以根据基础数据进行一系列的运算,计算出在时间坐标上的企业预算,包括固定部分和变动部分,这些预算是指导企业资金运作的依据。当企业经营计划发生变化时,比如销售定单增加或减少,产品内容发生变化,预算应该立即变化并且用新的预算控制企业资金的支出。这种预算的管理方法在手工编制预算情况下是不可想象的,但在计算机系统的帮助下可以作到。这种方式就是动态预算编制和控制。
动态管理还可以被用于企业的资金流动分析和部门、个人考核上。企业的资金是以多种形态存在的,如银行存款、应收帐款、应收票据、成品存货、在制品、疵品、废品、原材料及外购物品、采购在途、应付帐款、预付款等等,以前大家关心的是"量",而很少关心其"流速"。实际上这种"流速"更能反映企业管理存在的问题和经营风险,更能反映部门或个人的管理业绩。比如成品流出速度降低,说明销售环节或市场需求出现问题,管理者应立即进一步分析原因加以改进。如果企业资金在上述资金形态间的流速能够保持同一个水平或相近,说明企业的运转是正常的。

三、来自实施团队的问题

第三个方面就是实施团队,实施团队的人员和知识结构对实施成功是一个非常重要的因素。实施人员是否对企业管理甚至是企业管理原理要有足够的认识。第二,他是否对实施软件的管理原理,管理机制有非常熟悉、清醒的了解。因为许多实施过程中出现的问题,不一定是软件问题,有可能需要从制度上加以解决。第三,实施人员的协调能力和组织能力在实施过程当中是否能够适应。这些都是实施团队在信息化建设当中至关重要的。因此,软件公司、实施团队、企业用户本身是实施ERP,提高实施成功率非常重要的环节,只有把这三个环节的问题解决好了,那么才能够提高ERP的实施成功率,才能使ERP进入"普及时代"。
ERP产品的发展趋势已经非常明朗,就是平台+构件。企业管理建模平台+业务构件方式为企业和开发商提供了前所未有的软件生产率,业务建模直接从管理和业务出发,通过模型来驱动应用构架,简化和集成各类业务系统,从根本上提升软件的开发、发布和维护效率,真正实现企业信息化过程中的用户参与、快速建模、快速应用、灵活调整,大幅度提升管理系统实施应用的成功率及投入产出比;同时改变软件公司的经营模式。"易实施、易使用、先进的企业管理技术和先进的计算机技术"越来越成为软件公司的努力目标。
谁真正掌握了可装配的软件构件化技术,谁就将掌握ERP市场的未来。

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