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企业变革与实施CRM“人”的因素(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
企业变革与实施CRM“人”的因素
前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份,终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业,却又逢 非典肺肆虐,偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目,感触很深,尤其是在企业变革方面,与大家共享。
  
  在前些年的CRM炒作之中,把CRM系统当成了无所不能的东西,似乎它就包括了先进的管理和软件,而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言,这是市场宣传必然的口径,然而却误导了很多企业用户,从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。
  
  我们要看到,对于一个管理工程,没有成功和失败可言,只有不断进取和不断变革。
  
  现在,许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统,而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
  
  企业的动机

  首先,我们要看企业实施CRM的动机是什么?
  
  作为一把手工程,企业高层的动机和想法是最重要的,当然,也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。
  
  从以前的项目及最近联系客户的情况来看,企业用户实施CRM的动力大体有以下原因:
  
  1、企业发展到一定阶段,内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展;
  2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整;
  3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施;
  4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性;
  5、其他情况;

  企业实施CRM的动机不一样,造成对企业变革的反应也不一样。
  
  我们可以对第一种企业用户说:利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询,在企业管理规范、流程等理顺以后,再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。
  
  而对于第二种企业用户,我们可以说:利用实施CRM系统,企业可以借此契机,进行企业的组织、流程的变革和调整,把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。
  
  对于其它类型动机的企业用户,我们也会有不同的切入点。而这一切,都源于企业的“人”的因素。
  
  企业的角色

  调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后,我们还要关注企业变革最重要的因素:“人”的分类。
  
  对于围绕企业变革的管理工程来讲,涉及的“人”或者角色很多,需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。
  
  企业用户并不仅仅是一个角色,每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。
  
  对于准备或者正在实施CRM的企业,我们可以简单的分为几类角色:老总、项目经理、中层、基层;每一角色都有不同的状态:
  
  1、老总:配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥
  2、中层:消极、积极(某种原因)、恐惧、繁忙
  3、基层:消极、恐惧、消极对付、不理睬
  4、项目经理:主动、大局观强、配合、消极、挑剔

  从以上的简单分类我们就可以看出,CRM实施并不是象某些厂商所宣传的安装+培训的快速法就可以OK的,作为一项涉及企业变革的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看,公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后,考虑“人”的影响是很重要的,这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。
  
  高级管理层的支持

  CRM实施项目应该作为公司的经营或战略项目,而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的,它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性,并参与沟通策略,做出决策,领导革新,定期咨询以消除疑问,尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
  
  1、在项目负责人的支持下,项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;
  2、如果可能,项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通;
  3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问,有助于培养经理的积极态度;
  4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责;
  5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议,它们和项目过程、状态和公开条款有关;

  在项目的自始而终,双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是:老总坚决的事情,几乎不需要太多的动员,员工自然会随风而动;而老总没有重视或者没有明确表态的事情,在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。
  
  项目组织问题

  项目小组可能由不同公司的人员组成,包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户,或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。
  
  如果没有明确规定的角色和职责,即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品,最终用户(如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户)、IS组织中各种各样的领域(如操作、帮助或安全性),以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员,都必须清晰的理解自己的角色。
  
  明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。
  
  企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算,以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。
  
  取决于项目的复杂性和规模,某些角色可以进一步细分,虽然一些角色往往是由一个人或组织所承担。组织中的每个人或角色必须考虑的最重要的事是经营和任务。没有企业会投资一个新系统,而不想从中获得收益。
  
  任何情况下,项目管理组都应该设计全面的指南,如管理手册和操作手册,使任何人都可以理解手册并最终可能会替代或帮助此小组。
  
  在CRM实施变革过程中坚持运用简单的基于知识的项目组织方法,项目管理员协调不同组的小组成员,支持跨小组的知识共享。
  
  我们可以在实施层设有三个小组:实施组、革新管理组和知识管理组,他们紧密协作,甚至还共享人员。知识管理小组可以由其他两组的专家组成,主要任务是在实施中搜集最佳实践,并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。
  
  国内的很多CRM实施和企业变革项目恰恰忽略了项目实施过程中知识管理的重要性。
  
  项目管理

  有效的项目管理是任何实施项目的中心角色,也是实施中最难的工作。
  
  最高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标,然而,成本是性能、时间和范围的函数。
  
  项目经理负责规划、执行和控制整个项目,包括对完工项目和日常活动的监督,还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。
  
  项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题,还控制项目范围。
  
  企业的项目经理的沟通协调能力和对项目的支持反应是很重要的,这是我在项目实施中最深刻的体会。作为一个项目的企业代言人,其是否能够整体的把握企业的需求,抓住重点集中优势,从企业内部来推动而不是仅仅靠CMR项目组来外部推动等等,直接影响着具体项目实施的成功与否。
  
  开展革新管理

  企业的经营战略和技术是不断变革的。通用公司CEO的一个著名论点是:变革是唯一不变。变革是固定且持续的过程,它是一个企业生存或者改进需求的结果,通常转化为对实施适应公司目标的新系统和新技术的需求,比如CRM系统的实施。
  
  这就要求系统是容易定制、容易使用的组件化的解决方案,而且可以快速变革和升级,以适应不断变革的需求。这也要求系统集成大量的业务过程和功能,建立一种基于业务过程模型配置和持续变革管理的先进机制。
  
  系统实施有很多影响因素,诸如:实施成本和时间、投资收益率等,但是更重要的是企业用户实现项目目标的能力。
  
  项目成功不仅是方法论问题或者技术问题,而且还要消除未来变革的风险,有一个很重要的因素就是让企业高层领导理解系统的本质。他们可能不需知道如何配置系统,至少要清楚业务过程变革可以定制,而变革中人们的工作需要得到管理和引导。
  
  一个普通的业务流程变革,可能涉及公司中很多角色或因素,因此“人”和“人”的因素最重要,CRM实施的起点,从最简单也是最复杂的认知“人”开始。

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