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李力:谁将掌握ERP市场的未来(1)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
李力:谁将掌握ERP市场的未来(1)
e-works组织发起的"五年,信息化给中国制造业带来了什么?"的深度剖析,通过征文活动对"十五"信息化给中国制造业带来的变化进行全面、深刻的诠释,回顾过去,展望未来。和佳软件ERP实施专家李力在本文中回顾了ERP的发展历程与ERP实施成功率的发展趋势。

通过前几年各阶层、各领域的广泛宣传,中国的制造企业对管理信息化的热情高涨,但随着ERP实施成功率不高的现实表现,企业又逐渐冷静下来,非常多的企业之所以犹豫、徘徊就是因为这个问题。同时,从事企业管理信息化的IT人员也在疑惑:ERP是市场真实的需求,但真正做起来却非常艰难,甚至软件公司的生存都存在问题,我们的行业选择是不是错误?根据我多年的体会,企业用户和软件公司疑惑的真正症结在于如何提高ERP的实施成功率。
企业信息化实施的生态链涉及到三个主要环节,第一个环节是软件公司,他为信息化提供产品;第二个环节是实施团队,这个实施团队一种是专业实施公司,另一种是软件公司的实施部门;第三个环节就是企业自身。在三个环节当中如果有任何一个环节出现问题而不能很好地解决,实施成功就肯定会有问题。那么我们现在看每一个环节当中存在哪些问题,如何影响实施成功率呢?

一、来自企业自身的问题

首先看企业,企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题,第一,企业是"人治"还是"法治",有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整,这种流程调整带来的方方面面的冲击,企业是否能够承受得了,因为ERP系统实施大家都知道,它实际上是一种权利的再分配。第二个问题,你企业管理的基础是否扎实,能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。

1) 企业是"人治"还是"法治"

新中国的工业,主要是在我国第一个五年计划由前苏联援建156个大型企业后逐渐形成的,同时期的企业管理理论也在我国开始了积极的、有意义的探索,并初步形成了我国计划时期的企业管理模式。经过六十年代、七十年代各工业主管部门的不断努力,我国企业的管理水平有了很大的提高,为中国的经济建设作出了很大贡献。即使在今天,我们翻开所有国有大型企业的管理制度汇编,都会发现,目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨,也就是说中国企业管理也有"法",而且也想"法治",现在有许多人讲国有企业管理水平差是欠公正的。为什么我们的企业又存在管理效率低下,成本难以控制等落后的现象呢,关键是这些"法",没有得以认真地执行,没有实现真正的"法治"。中国加入世贸组织后,从市场经济环境下生存与发展的的角度看,企业运用ERP系统提高自身管理水平是大势所趋,体制创新、技术创新、管理创新是必须的,而现代化的管理工具的应用也是必然的。
我在各种信息化培训的场合,经常举企业生产调度会的例子,它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度,一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会,而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题,还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题,偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时,参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据,往往是听辩解,听调度人员汇报,靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。分析这种现象,根本原因就在于:一是基础管理没有理顺,包括技术管理、供应管理、计划管理、质量管理、定额管理等;二是有没有准确的、及时的、量化的现场数据支持职能部门作出决策。

2) 企业管理的基础是否扎实

企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。
企业数据大致分两类:静态数据,如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等;动态数据,如计划要求,实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种,一种是基础数据,包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等,第二种是控制数据,包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图:

生产计划的安排,就是从交货期开始,沿返工艺路线顺序(装配工艺、加工工艺),在企业作息时间坐标上,把部件--零件--工序依次展开,形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划,同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到,基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括,材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制,企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据,在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例,产品总装要以装配工时决定部件的配套时间,部件装配要以工时决定零件的配套时间,零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡,同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说,工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的,靠企业的定额员用手工来做,是很难完成的。从五、六十年代开始,中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据,但遗憾的是,至今依然没能解决这个问题。
大家都知道,如果在企业计算机系统中输进去的数据准确,产生的结果就很有价值,如果输进去的数据不准确,计算机系统就会数倍的产生错误,它所造成的损失是不可估量的。ERP系统实施时,企业反映问题最大的就是定额无法准确提供,因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。
所以企业在规划自己的系统时要以我为主,要考虑自己企业的今天、明天,考虑行业的今天、明天。建议信息化建设分成三步:
1,在企业战略定位的基础上优化业务流程和组织结构;
2,数字化这些流程、制度和职责;
3,选择和定制适合自己的软件产品和实施伙伴,并形成长期的合作关系。

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