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ERP成功实施的关键在于人(1)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
ERP成功实施的关键在于人(1)
笔者根据多年实施ERP系统的经验,认为影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术,而关键在于人。

随着知识经济时代的来临,全球经济一体化进程加快,市场竞争更为激烈,企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展。为提高企业管理水平,增强企业竞争力,企业投资于信息系统的建设已成为必然。因而,现在企业更多的不是讨论上不上信息系统,而是在讨论怎样成功实施信息系统。ERP作为管理信息系统的主要组成部分,怎样成功实施ERP系统更加成为各界关注的焦点。笔者根据多年实施ERP系统的经验,认为影响ERP系统实施成功的因素主要有人、数据、技术,而关键在于人。

对ERP系统实施有影响的人有企业领导、企业项目经理、企业实施人员、具体业务人员、实施咨询顾问。企业领导是投资ERP系统的决策者;项目经理是实施ERP系统的组织者;实施人员是实施ERP系统的执行者;具体业务人员是ERP系统中的操作者;咨询顾问是实施ERP系统的指导者。没有企业领导的认可,也就没有实施ERP系统的前提;没有项目经理的有力组织协调,很难保证ERP系统的顺利进行;没有各个实施人员的互相配合和出色工作,无法使ERP系统中各模块的信息无缝集成;没有具体业务人员及时准确地录入各种基础信息,ERP系统的输出就成了垃圾。没有资深咨询顾问的正确指导,ERP系统实施就难免多走弯路,甚至有可能成为失败的案例。

一. 企业领导
企业领导要对ERP系统有较全面的了解

每一个项目的投资或持续投资,都是建立在有收益的基础之上。投资者在对某个大型项目没有全面了解之前,不可能作出投资决策或持续投资。只有在全面了解的基础上,才能进行可行性分析,才能对项目的投资收益有正确的估计。否则,盲目投资有可能成为一个短期行为,投资方向成为一个黑洞。企业领导作为投资ERP项目的最高决策者,首先必须了解ERP系统是什么;能做什么;能取得什么经济效益;更重要的是要明白ERP系统实施会给企业的管理带来革命性的冲击;明白在实施过程中会遇到什么困难和阻力;需要怎样配合并支持项目实施队伍的工作。ERP系统是一个长期的管理改造工程,是一个持续投资的过程,其短期效果并不明显,如果企业领导对ERP系统没有全面的了解,ERP系统的持续实施就成为空谈。


企业领导要有实施ERP系统的信心和决心

ERP系统能全面提升企业的管理水平和市场竞争力,但是其成功实施并不容易。ERP系统在企业的全面推行,会遇到很多的困难和阻力。ERP实施使得公司权力重新洗牌,只有经验没有知识的老臣,将退出历史舞台。这些保皇派势必会极力破坏以ERP系统为载体的管理革命。新旧系统的并行,使员工的工作负担加重,员工会产生强烈的抵触情绪。ERP系统使得企业某些人的灰色利益变得透明,这部分人会产生强烈的抵触情绪。ERP系统实施中出现的小失误,会被某些人夸大其词,企业领导如果对ERP实施没有足够的信心和决心,就会受到反面观点的左右,影响ERP系统实施的如期进行。

企业领导对ERP系统的支持

企业领导,尤其是企业一把手(含各部门一把手)的支持是ERP成功与否的又一关键要素。在ERP的实施过程中,面对部门的职责划分、人为障碍等管理问题,必须有足够权威的领导作出有效的决策和强力的支持。企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持,保证项目实施的进展;企业领导应在各种场合积极展示对变革过程持久的、一贯的支持;企业领导应对某些抵触和诋毁系统实施工作的人明确表达不悦,以减少实施过程中的阻力;企业领导应经常会见实施相关人员,了解项目实施的进展;在实施过程遇到困难和阻力时,企业领导应及时作出有效决策,保证实施工作正常进行;企业领导应对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励;企业领导应积极参与并使用系统,让系统发挥出最大的经济效用。;

使上企业ERP项目成为企业行为,而不是个人行为 ERP项目实施了一半或实施完成后,由于新上任的企业最高领导对ERP系统的认识不够,废除或不重视ERP项目,导致ERP项目失败的案例也不少。在广东有一个企业,成功实施ERP系统后,经统计纵向比较企业的库存大大降低、产能大大提高、工作效率提高、产品成本降低。ERP系统带来的好处几乎是企业上下所共知,该项目成为一个典型成功案例,吸引了纵多关心ERP的各界人员前来学习和取经。但就在这时,一个反感使用计算机的总经理走马上任,企业中会看领导脸色的又没有电脑知识的聪明人反对ERP的呼声高涨起来。在削减IT预算和ERP实施人员工资的正式文件出台前,ERP实施的主力人员已经流失了一半,没有实施人员的监督,业务人员录入系统的工作不再认真,整个ERP系统迅速瘫痪。企业的产能开始降低;库存开始上升;员工工作效率开始下降。几个月后,总经理意识到在该企业中没有ERP系统是万万不能的,所以又加大IT投资,重新实施ERP系统。如此一折腾,浪费了大量的IT投资,给公司的生产经营也造成了大量直接的经济损失。所以对企业来说,应把ERP实施以某种形式规范为一种企业行为,就象国家制定法律一样,不能因为某个人的观点就轻易否定,作为新上任的企业领导,面对正在实施的ERP系统,也应经过系统的了解之后,才作出决定,否则,有些决定对企业可能为灾难性的。从某种意义上来说,ERP实施应是一项企业行为,而不是个人行为。它成功与否直接关切企业的利益,不应被某些突发事件或个人行为所左右。

二. 项目经理
项目经理人员素质要求

项目经理作为项目实施队伍的领导和负责人,是ERP实施成功的关键人物。他应既懂经营管理、又懂计算机知识,对ERP系统的实施有深入的了解和丰富的经验,对企业的情况有全面深入的了解。项目经理还应具备很强的领导才能,组成一个富有活力的团队,正确地有效地领导实施队伍开展工作,项目经理必须善于处理人际关系,因为ERP的实施需要软件公司或咨询公司的有效支持,需要公司内各部门的积极参与和协作,需要全体实施人员的全心投入,项目经理既要协调公司与ERP软件厂商或咨询公司的长期合作关系,还要协调公司与客户、供应商的关系,也要协调本部门内人员的关系,又必须妥善处理公司内各部门之间的关系。

协调企业与ERP软件厂商或咨询公司间的关系

在ERP实施过程中,企业、软件厂商和咨询公司各有自己独特的优势,为了能快速有效地成功实施ERP系统,需要充分利用各方的资源。项目经理作为各方的联系纽带,应把三方组建成一个利益共同体,把软件厂商的技术人员、咨询公司的顾问和本公司的ERP实施人员组成一个有凝聚力的团队。由于我国咨询产业不规范,有些软件厂商和咨询公司为了获取利润,采取一些欺骗行为是在所难免的。例如,软件厂商为了能销售出软件,其销售人员会过分夸大软件功能;咨询公司为了能与企业签下合作协议,会过分夸大其实施力量。笔者在市场中就经常见到有些咨询公司为了获得某个订单,临时聘请一些资深的ERP实施人员。项目经理为维护企业利益,应明确软件厂商和咨询公司的责任,挑选合格的咨询顾问,监督咨询顾问的工作。项目经理应营造一个良好的工作气氛,使企业实施人员能和软件厂商及咨询公司的顾问工作融洽,

协调企业内部各部门的关系

ERP的实施是一个长期的过程,项目经理应经常向企业领导汇报实施的进展情况,使领导能了解ERP系统正在或即将给企业带来的好处,才能取得领导的后续支持。ERP的实施过程会牵涉到企业的各个部门,部门人员的本位主义思想必然会使ERP的实施遇到各种各样的困难和阻力,为使ERP实施能顺利进行,需要项目经理能及时解决实施工作中的矛盾冲突,妥善处理好部门间的关系,加强各部门间的协作和沟通。

协调部门内部实施人员的关系

作为同事,只有在工作、生活上互相帮助才能实现双赢,但同事之间的竞争和利益冲突又使得大家变得保守。作为同一ERP项目的实施人员,只有各个模块的实施人员互相学习,协同工作,才能使大家快速学会相关模块,整个系统才能完全集成。如果没有一个学习为主,竞争次之的工作氛围,各实施人员相互交流的机会会很少,因为谁都担心同事会超过自己之后的情况。那么项目经理应采取多种形式来淡化同事间的竞争,营造互相学习、互相指导的良好工作气氛。如减少部门内的工作等级,批评保守的人员。

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