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从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略(下)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
从“路径依赖”谈ERP实施的阻力及策略(下)
以上从“路径依赖”理论对企业实施ERP过程中的企业实施ERP的过程中“闭锁”现象进行了分析。要想打破这种“路径依赖”,就必须在企业“一把手”的领导与参与下,从根本上改变原有的企业格局,引进新的制度,与实施ERP的技术相适应。我们应该采取以下措施:

  一、组织文化风险的控制

  (一)加强沟通

  由于缺乏沟通,员工团队对未来认识的不确定性,就会变得紧张和不安,自然倾向是工作行为受到抑制,不愿承担那些对企业有益的合理的风险。ERP的复杂性经常无意地强化了员工的抑制倾向,加剧了他们的担心,ERP事件使得各个层次的人们更加敏感,他们的自尊心很容易受到伤害。几乎很小的刺激,就会使他们采取防备的态度或变得消极。

  因此,企业的高层管理人员应该努力通过沟通建立并保持一种适宜的氛围,使人们感受到鼓舞、支持和充满希望。企业实施ERP的原则、目标和方法都应该通过正式地、私下地、非正式的方法让每一个员工深刻理解,利用每一个机会公开书面地或当面对支持ERP的个人和团队给以表扬,对持反对意见的成员应该给以鼓励而不是恐吓,应该是激励而不是让人感到压抑。通过努力沟通,特别是通过报纸等各种宣传工具,向广大员工介绍ERP的管理理念,介绍项目的进展情况,并在上线试运行前一个月开始实行倒计时牌,让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性,让每一位员工都去想一想“ERP即将上线了,我准备好了吗?”把ERP实施的思路宣传出去。与其他形式的改革措施相比,ERP实施的信息沟通工作量更大。所以,企业需要投入一定的人力、财力和物力,做好信息沟通工作。

  (二)明确责任、确定角色

  ERP实施过程中的抵触很大程度上是来源于企业成员对自身未来职位、工作性质的不确定性,因此,在ERP实施计划阶段就需要根据ERP实施的变革方式和范围重新确定他们的权限、上下级关系以及所承担的责任;此外还应当让他们充分了解自己的工作应该达到的标准。

  ERP实施开始时,这些措施应当尽快着手进行,必要情况下,为了速度可以牺牲一些细节,主要是不要让企业的成员处于一种盲目的状态,或者一些人无所事事,另一些人却做不该做的事,无论发生哪种情况,通常都会派生出一些阻碍ERP实施的事情,这些问题以及冲突的解决影响了高层管理人员不能将主要精力投入到ERP实施的关键环节。要想把员工对ERP实施的抵触情绪尽可能降低,明确责任越早越好。在ERP实施中,员工需要得到一种“公司身份”的感觉,如果管理高层采取观望的态度,不对员工明确责任,消极情绪就会迅速蔓延。ERP实施使原有的员工夫去了原来的身份,员工的责任心常常下降了,由于企业己经不再是人们寄托情感的明确实体,人们的工作动力就会消退,此外,当一些管理人员离职以后,员工个人与上级管理者之间的关系纽带被割断,从前激励员工的忠诚与敬业精神也会随之消退。

  二、管理变革风险的控制

  管理变革是一项艰巨而复杂的系统工程,通常,有五种力量主宰这一变革,它们分别是:来自内部的甚至是基层的、脱离传统观念的意愿;来自不确定的外部环境的危机或引人注目的事件;在高层管理者介入之后确定的战略性变革计划;来自权威人士或最高领导者的个人推动力;允许在广泛范围内表达变革因素的行为及其宣传。

  一项比较通用的管理变革公式是: 变革功效=变革方案的质量×(领导层的支持度+广大成员的认可程度)。它意味着领导人的态度、变革方案的科学合理性以及广大组织成员的认可与参与程度是变革的三个关键因素,它们直接关系到组织变革的前途。变革方案的质量尽管至关重要,但高层管理的支持和员工的支持是变革实施的决定因素,大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段,而是在于ERP的实施阶段。

  尽管ERP项目并非都是组织高层管理人员提倡发起的,但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层管理人员的支持和认可。需要哪一层高级管理者的支持取决于ERP项目的范围和规模。如果对未来的远景延伸到整个企业甚至整个供应链,那么就必须有组织的高层管理者参与。如果ERP项目的范围并未达到整个组织,远景只适用于企业中的一个经营单位,则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级管理者,同时高层管理人员的承诺与支持对于流程团队获得基层管理人员的支持十分必要,而ERP实施的最终成功离不开这些支持。此外,虽然ERP实施的方法经常被描述为以技术为中心,但也有多种原因表明ERP实施必须要考虑人和社会因素,即充分发挥人的潜能、确保人力资源的协作、改变员工对变革的态度。在实施ERP时,团队不能只由技术专家构成,应当有人力资源专家的参与,即使变革涉及至他们的部门。评估、培训、沟通等问题由人力资源专家来解决是再合适不过的了。企业还必须解决员工对变革风险的认知问题,使他们认识到变革的必要性和自己的任务;同时,还需要实现工作的丰富化、提高员工满意度。

三、实施队伍组织风险的控制

  (一)项目组织

  通常实施ERP的项目组织有三个层次,即:领导小组、实施小组和各个业务组。它们之间的关系就像几个套环,环环相扣、层层尽责。

  1.领导小组

  领导小组主要侧重战略决策,抓重大问题。如系统目标的制定和实现、组织文化;业务流程设计、效益、资源调配与协调;指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。实施小组的负责人必然是领导小组的成员。领导小组的组成要精干,便于定期召开会议研究工作并做出相应的决策。小组的成员应当是同系统所涉及业务有关的高层经理(一般5-7人)。如果领导小组成员太多,会导致组织机构臃肿,效率低下。领导小组要做艰苦的工作,要集中精力研究带有战略性的问题,人员过多,往往会造成“议而不决,决而不行”的情况,对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人,可以临时请来,但不一定非是领导小组成员不可。

  2.实施小组

  实施小组主要侧重ERP系统的应用及实施方法,在企业普及推广、发现问题,并提出解决方案,报领导小组审批。在ERP系统的实施过程中,实施小组的学习和工作任务最重。在企业中,他们是最先接受软件培训,熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们要同各项管理业务和软件公司、咨询公司保持密切的联系,要承担企业内部的各个层次的培训教员工作,要完成各个阶段的模拟运行,实现需求分析提出目标的解决方案;进行必要的用户化或二次开发工作,推动系统在基层执行,要制定规范化的工作规程与工作准则,会同企业各个业务部门完成系统切换,并负责维护和继续改进。实施小组要按照项目管理的原则,分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关档案、检查和评议工作进程。因此,实施小组的人选是非常重要的,他们应当是各项业务的骨干分子或业务尖子,能够推动基层贯彻执行ERP系统。

  3.职能业务组

  各个业务组主要是贯彻执行ERP系统,并不断创新改进。国内一些企业ERP系统之所以不能贯彻到基层应用,关键原因之一就是业务组形同虚设。只有实施小组,没有各个业务部门的职能业务组。到了基层,无人配合,推行不下去。这里的问题还是出在部门主管,也就是中层经理身上。

  (二)项目经理的选择

  项目经理的位置是承上启下的,他要协调实施小组成员的工作,向领导小组负责,要指导各个业务部门实施ERP系统,同时又是代表企业对外与软件商和咨询公司联系的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的,项目经理的责任非常重大。因此,要求项目经理必须熟悉企业的业务流程,有管理工作经历。就是说曾经从事过管理工作,必须有改革创新精神,渴求学习新知识;必须思维敏捷,条理清楚,精力充沛,富有百折不挠的精神;必须善于表达和以理服人,能与人合作共事;必须有较强的组织和领导能力,在企业中有一定的威望;必须能用100 精力和时间投入项目实施,原来承担的工作一定要移交。此外,企业还必须赋予项目经理一定的权限。为了保证企业ERP项目能够有条不紊的进行,在项目准备阶段至上线后的稳定阶段,企业的“一把手”应该通过“总裁令”的形式授予ERP项目经理一些特殊权力:

  1.经济奖罚权。项目经理有权调用一定数额的专项奖励基金,进行单人次在一定金额以下的现金奖励;开具单人次在一定金额以内的罚单。实施“恩威并用”之计。

  2.行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接做出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。赋予“先斩后奏”的特权。

  3.人事建议权。项目经理有权对部级以上干部,根据其在项目实施中的失职行为,提出降薪降职处理建议,报请总裁即行执办。是谓“搬出靠山”。

  4.经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念,项目经理有权在项目实施中决定损失在一定金额内的项目更改及业务调整的决定,以体现“效率至上”原则。“四支令箭”威力强大,再配合信息化系统中对办事效率和工作质量奖罚考核的自动设置,使ERP的实施势如破竹,各种难题迎刃而解。

  (三)创建团队精神

  实施队伍是为了一个共同的目标而工作,步调一致,运作协调。一切人与人之间的矛盾,不能违背“目标一致、运作协调”的原则。要做到运作协调,必须组织内部人员配置适当,使每个成员都能为共同的目标充分发挥他的才能和特长,成员的优势能够相互补充,从而加强整个组织的优势。组织内部绝对不能有“明争暗斗”和“势不两立”的死对头,也不能人人都想当“老大”。组织内每个成员的责任和权力都非常明确,做到事事有人做,人人有事做。同时做到"责权明确、纪律严明"减少失职、越权等现象的发生。每个成员相互信任,为了共同的目标通力合作,经常交流情况和经验。做到“信任合作、交流通畅”。同时这个组织要能够得到上级领导的充分支持,领导的指示并得到解决。作为一个ERP实施团队,如果得不到领导有力及时的支持,不可能有持久的战斗力。最后,团队精神必然包含“追求卓越、永无止境”的精神,只有这样才能永葆团队的青春战斗活力。

  四、 财务风险的控制

  在企业实施ERP的过程中,资金的需求量很大,仅靠企业的自由资金往往很难满足ERP实施对资金的需求。因此,资金筹措在ERP实施中占有重要地位。一般来说,企业资金筹措的渠道主要是银行贷款、社会集资、票据变现等等,但目前随着资本市场的不断完善和发展和筹资渠道的多元化,企业筹资的能力大大增强,同时由于企业投资的多元化使得企业有限的资源不能得到合理的配置,这也极大地增加了企业的财务风险。为了合理规避财务风险,企业必须采取防范风险的策略。

  (一)规模适度策略

  ERP是企业进行规模扩张、提高绩效和增强核心竞争力的有效途径,但并非是规模越大越好。从市场大环境看有一个市场容量和市场规模的认可与检验问题,从企业经营能力和水平角度而言,则存在资金筹集与管理素质问题,企业ERP实施规模适度可以防止项目范围太大、速度太快而产生负面影响,从而防范筹资风险及财务风险等。

  (二)风险转移策略

  风险转移策略就是要将发生在企业自身的风险转移给他方,以减少自身承担的风险强度的行为。一般有以下几种方式:一是策略组合。其做法是根据不同的情况设计不同的ERP实施变革方案和资本运营策略,形成一个备用的策略方案组合群,一旦出现风险,就选用与其对应的或接近的方案去实施,从而达到部分转移风险的目的;二是策略调整,即将ERP实施策略视为一个随机变化的动态过程,企业的运营主体根据环境条件的变化不断调整修正ERP实施策略方案,使之尽量与环境的要求一致,这样可以在风险初始阶段就将风险转移出去;三是运用保险手段来进行风险转移。

  (三)风险分散策略

  风险分散策略是指分散企业承受的压力,减轻企业从事ERP实施所负担的压力。比如资本组合实质上就是分散风险的具体表现,它通过对资本运营、业务流程ERP实施、组织ERP实施等合理投资,使不同形式投资的非系统风险相互抵消并发挥协同作用,一般包括三种分散形式:一是扩展风险主体;二是选择合适的资本运营方式;三是扩大企业的优势覆盖面,即通过不断的渐进式的ERP实施变革来持续改善内部条件,加强自身的优势力度并增加优势覆盖面,从而减少企业的财务风险。

  综上所述,企业在实施ERP过程中,对项目实施中可能遇到的阻力要有充分的考虑,打破原来的“路径依赖”思想,避免“闭锁”问题的产生,从根本上改变企业原有的不适应的企业文化、企业格局等。引进新的管理思想和与企业相适应的企业文化,来提高企业员工的综合素质,把员工培养成学习型的员工,从而消除企业实施ERP的各种阻力,使ERP系统的实施在原有规划下成功运行,从而实现企业实施ERP的最终目标。

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