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企业信息化“四步论”:ERP不是用来指责的(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
企业信息化“四步论”:ERP不是用来指责的
当不尊重事实和客观规律的时候,离灭亡就不远了。

  最近有很多骂ERP、和ERP厂商的声音。无话,只就从业七年来的切身感受和ERP导入案例交流一些心得。

  ERP的概念听过很多专家的很多种,典型应用案例也拜读、参观过一些。无言。信息化在中国企业的推进阶段总结为四个阶段:摸清家底算清账、以销定产找平衡、生产成本谁盈利、过程控制驾熟轻!

  一、摸清家底算清账

  这是信息化应用的雏形和基础,也是必然阶段!

  在中国企业里,包括很多大型的国有企业、联合企业和民民营企业,自己仓库里有什么原料、有多少备件,生产线上有多少半产品、产成品,有多少应收账款,有多少应付账款,甚至集团企业账上有多少钱,都说不清楚的时候:

  这样的企业,是不是要请咨询公司来咨询一下,BPR一下就可以上ERP了?可能2000年左右那些所谓大型企业的ERP项目的失落与企业的实际情况或许存在着什么样的关系……

  如果让这个阶段的企业以销定产,自己销多少、产品库存多少,产多少都不清,如何以销定产?那些举着ERP大旗,没有下过车间,没有钻过仓库的“专家们”,是体会不到的……

  这些企业难道就不用借助信息手段解决这些问题吗?还是抛弃他们(那样中国就剩不下几家了)!

  所以,在这类企业的这个时候,我们必须借助一些ERP软件单模块或系统来解决最基本的问题:要准确的数字,和及时的报表!这些数字既包括物流数字(定单原料、在途原料、原料库、半产品、产成品、在途商品、备件库、代管库等),也包括资金流数字(应收,预收,应付、预付、存款),以及相应的信息流,形成简单的三流合一。在这个阶段实现的是“库存数据做准,往来数据做准,财务数据做准”。目标很简单。大部分地区在1998~2001年已有尝试,欠发达的县乡镇企业在2003~2005年也正在推进。

  当然,这是过去的事情。在很多企业也是正在进行的事情。这个阶段的软件系统,更多的以简单的仓储管理、购销管理、收付管理和财务处理为主,包括目前用友、金蝶、浪潮等软件,大部分在这个阶段起到了推动作用。这些都是实现最基本的信息化功能:摸清家底,搞准数字,提高效率!

  总结:这个阶段是以集中财务和集中库存为应用重点!

二、以销定产找平衡

  当企业对自己的库存、收付、往来数字搞准以后,可以进入第二阶段,基于销售定单、MRP、MPS做一些规划,以实现供产销的平衡。我想这就是各位大侠们所说的ERP的精华部分了吧,呵呵!

  在销售时,可以根据自己的产能和可承诺量,来决定接多少订单、实现以销定产(以产诺销),以产定料,以料定供,以供应和销售确定资金流量(也就是资金预算),从而实现所谓的ERP(资源管理)功能。这个阶段最重要是的是关注不同行业的应用。电子、汽配等离散制造是可以的,化工、冶金等行业,由于复杂的配方和BOM,不是很容易就可以完成的,各软件厂商的功底在这个阶段的功力是不一样的,如果再考虑批次、质量问题,就非一般厂商所能做了。

  不仅如此,这个阶段,必须要对客商进行全面的管理了,比如客商信用管理、采购的订单下达、到货、验收入库、发票的处理,以及在中国有很多非成熟市场经济的情况包括非常突出的“暂估”问题、供应和销售在国内的诸多不规范操作问题,这些功能在国产软件中处理里面一般没有什么问题的。使得这些国外的系统很难处理,所以才有小天鹅开发票让客户排长队的情况,才有了暂估价格出来的情况……

  这个阶段应用到的主要模块就是生产计划、采购管理、销售管理、库存管理、应收应付往来管理、财务核算管理等模块,以及涉及到供应和销售的质量管理、批次管理、价格管理、供应商评价体系等,主要实现“卖多少、产多少、有多少,买多少,进多少,花多少”的理想状态,实现“产供销平衡”:“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省,可以实现用一份资金趋动两份或者更多份的业务,从而压缩投资规模,加速资金周转,以提高权益净利率。

  不过单单是这一个简单的理想状态,实现的企业就已经是很多厂商所谓的样板工程,望之兴叹了吧。

  找一家供销做的好,生产计划也做的好、操作灵活的系统,就比较困难了,包括国外系统。那些所谓的ERP系统,做到这些确实已经很牛了!

  总结:这个阶段是现金流管理为重点!
三、生产成本谁盈利

  当一个企业能够比较好地安排定单、生产、采购、库存和资金问题的时候,就应该考虑另一个问题:公司和利润是哪里来的,谁在给公司创造利润,如果更好地创造利润?

  生产制造要解决的问题包括三个方面:生产的快(速度)、生产的好(质量)、生产的便宜(成本)。生产的快是基于准确的定单和准确的排产(当然与产成品的命中率即成品率有关系);生产的好即质量有赖于第四阶段过程控制系统去解决,这里也仅仅发现问题;生产的便宜的前提是先要得到“准确的数字”!

  很多专家所认为的“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省,已经是ERP的重要工作了。的确,ERP在这方面确实可以起到很大的优化作用。但是,现在的市场已经非常精细化,每家企业的产品规格、型号都非常多,企业的生产工序、流程比较长,企业会到遇这几个问题:

  1、公司那么多的规格型号,是哪些规格、型号、定单赚钱了?赚了多少?

  2、流程行业以重量单位的液态和固态计量,导致排产和计量不象离散制造那样精准,如何科学排产?

  3、流程行业各道工序中物流形态不断变化,包括化学上、物理上的,如何解决批号和质量追踪问题?

  4、多部门、多车间、多工序、多班组情况下,如何落实考核责任?

  在这种需求下,信息化在这个阶段不仅要考虑“生产得对,生产得快,生产的好”的问题,更要解决“生产的赚钱吗?挣钱吗、谁挣的?哪个品种、哪个定单、哪个车间、哪个工序、哪个班组、哪台设备?哪项成本要素(是主料,还是辅料,是能源,还是人工)……”这个阶段需要的产品包括生产制造的计划排产、车间管理(含车间物料、车间作业等内容)、设备管理、能源管理、计量管理、调度管理、质量管理,从而实现其目标:“成本结果的精细化反馈和预警”!

  我前几天听了个真事儿。某钢铁企业的老总开会自我反省决策失误,公司生产低端和高端两条产品线。销售部门几个月来一直反应高端产品不赚钱甚至赔钱,低端产品很有竞争力很好卖。于是公司就做了战略调整:将高端产品压缩,低端产品加大。结果……利润情况反倒不如以前了,高端市场也失去了。

  为什么呢?原来,产品下线都有质量判定。公司的高端产品按“高配置、高投入”生产,生产出来的成材率特别低只有百分十几,大部分都判到了低端,造成“宝马的发动机装到夏利上,夏利特别好卖”的现象。后来经过系统追踪和总结,发现关键问题在高端产品的成材率问题,属于技术问题,不是市场问题!

  选择一个ERP或信息化系统,首先要看有没有成本系统,其成本系统是基于财务账表核算的,还是基于生产制造系统的成本。只有包括成熟的成本系统的ERP,才是真正的ERP!

  总结:这个阶段是以成本控制为中心!

 四、过程控制驾熟轻

  信息化不仅仅是一大ERP系统,而是需要一个横向业务层覆盖供、产、销,以及财务、人事、设备、项目等各个业务环节,纵向能够从最底层的生产设备、生产线、物料控制系统,制造执行系统、向上一直延伸到最高决策层的整体管理信息系统。过程控制包括两个层面:制造过程和设备运行控制(制造执行系统MES+设备管理系统EAM)、成本过程的控制(标准成本和成本分析预警系统)!

  MES负责生产管理和调度执行,实现一体化产品与质量设计、计划与物流调度、生产控制与管理的作用,从而找出影响产品质量的问题、提高计划实时性和灵活性、和改善生产线的运行效率。ERP系统是MES系统中有订单、车间订单、质量标准、物料能耗标准的定义的指令源,只有将ERP的计划准确及时地进入MES系统,MES是ERP系统中订单、生产、成本、质量、产量等业务数据的直接来源与支撑。

  而现在很多系统建设中,过于侧重技术因素,而忽略了管理因素,即忽略了成本因素。在解决产品质量、速度的同时,也要关注成本,这就需要一个包括制造执行系统、成本管理系统在内的整体信息化平台。这个阶段的企业,结合商业智能系统,应该可以能够很容易地选择市场、控制生产、控制设备、控制成本。

  这是信息化的理想阶段。虽然有些远,但在选型的时候,也要关注供应商是否有这方面的解决方案!

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