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拒绝失败率——如何让ERP项目一次成功?(1)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-10 00:00:00 0 删除 编辑
拒绝失败率——如何让ERP项目一次成功?(1)
失败的滋味确实不好受。很多公司都在ERP软件及其实施上一掷千金,最终却发现企业的绩效并没有任何改进。如何才能实施ERP一次成功呢?

  失败的滋味确实不好受。很多公司都在ERP软件及其实施上一掷千金,最终却发现企业的绩效并没有任何改进。巨额的投资以及不尽如人意的回报率不仅引发了企业内部对ERP的争议,还点燃了一场激烈的公司政治混战。就连公司年报都在指责ERP项目没能带来期望中的利润。很多企业出于对失败的担心,更加害怕尝试ERP。

  很多时候,当企业期待的结果未能实现时,ERP软件的卖家便成了他们指责的对象。企业绩效没有得到提高,销售ERP软件的卖家是罪魁祸首吗?其实并非总是如此。当然,可能有的时候ERP系统会缺失某些功能,其逻辑会有一些不合理之处,其功能表现会非常糟糕,等等;但在一定的程度上,ERP软件的选择以及实施的责任通常在于公司内部人士以及外部顾问团队的身上。

  毫无疑问,挑选并实施一个新的ERP系统,并随即进行流程改革,这对企业而言是一个非常复杂的任务。所以,不能不顾企业规模大小、资源丰富与否,没有一个精细的规划,就贸然实施ERP项目。那些实施ERP项目不太成功的公司都犯下了以下五个错误,从而导致结果如此糟糕:

  ●运营战略没有推动业务流程的设计与实施。

  ●项目实施的时间比预期的要长。

  ●项目实施前的准备工作即使做了,也做得不到位。

  ●员工没有准备好接受新系统,并在新系统的框架下执行各项工作任务。

  ●项目实施成本高于预期的设想。

  这是一些代价不菲的错误,组织如何才能避免犯下这些错误?以下原则可以帮助你实现ERP的成功。

 一、重新设计业务流程

  现在,企业的管理层很少能从ERP项目中获得他们想要的结果,人们想当然地认为,这充分说明了ERP的表现经常有失水准。但是,很多组织都没有认识到,要在供应链上进行大范围的变革,企业的管理层就必须站在战略机遇的角度重新定义其业务活动。ERP技术的用途就是为把握和实现战略机遇的业务流程提供支持。

  在实施ERP过程中,以下几条与ERP相关的原则应该可以充当管理层的行动指南与决策向导。

  记住,ERP软件不是有着神奇魔力的"银弹(silver bullet)"。充分的准备、有效的实施、适当的运用,是实现ERP成效的直接原因。这看起来是非常明显的事情,但是十家公司中有九家不能一次性取得实施ERP的成功,因为他们期待的是一个药到病除的万灵丹式的解决方案,这是非常危险的心态。

  诸如错漏百出的企业战略、表现低劣的业务流程这样的问题,即使运用再多、再先进的信息技术也难以解决。尤其是这个领域,ERP软件的实施者可能无法解决其中的问题,因为这会延缓业务开展的进程。

  制定一个将为你带来竞争优势的业务战略。这个战略最起码要保证你与竞争对手并驾齐驱。然后分析公司目前的业务流程,制定你的目标。完成了这一步后,接下来的准备工作以及ERP软件的挑选与实施都将为企业的战略目标与流程目标提供更强有力的支持。

  商界动态瞬息万变,企业一定要购买能适应这种变局的灵活变通型的ERP软件。让信息的流动获得高速度,从而为供应链上上下下的运作活动提供支持,对于大多数公司来说,这都是相当重要的一步。在将来,这会是参与竞争的必备条件,更不用说要在竞争中胜出了。

  由一名高层主持ERP项目的实施,他有权发起并且迅速推进变革。要让参与项目的人员对按时完成准备工作及ERP实施工作有一种紧迫感以及真正的责任感。

  走出部门的小圈子,借助ERP系统打造真正整合到位的、高效的跨部门业务流程,这可不是一件容易的事情。如果ERP系统没有与日常的业务运作活动完全整合在一起,它就不大可能为企业带来大的效益。

  如果组织能取得企业整合或更先进的供应链管理战略的全面成功,其中的主要功劳应归于企业清除了部门之间的隔阂。组织内部这种划部门为界的"孤岛现象"导致了信息流动和沟通不畅。你必须要问的一个问题是:我们将如何运用ERP系统?在你寻求答案的过程中,会有一些潜藏的问题浮出水面。把注意力集中在你的业务战略上,而不仅仅是软件的挑选以及实施上。如果目标相互矛盾、绩效评估措施相互冲突,将会使很多问题恶化,因为它们会给企业制造不协调的价值观与信念,对公司造成伤害。无论多少信息技术都不能纠正这些问题。管理竲必须通过重新设计业务流程把这些问题统统解决掉。

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