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漫话ERP:企业的管理需求究竟是什么(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
漫话ERP:企业的管理需求究竟是什么
有的企业一直不用ERP渐渐丧失了管理竞争力,也有的企业上了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气,比不上还糟,这是怎么回事?

  问题需要细化

  前几年流行一个说法:不上ERP是等死,上ERP是找死。

  ERP若这么可怕,横竖都是个死,那还有什么好谈的呢?

  有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力;也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气,比不上ERP还糟。这是怎么回事?

  有不少专家强调“企业管理不好,故要用ERP来帮忙!”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的!”这两个矛盾的主张,到底哪一个才对?

  不好说,说不清楚?

  其实,这是犯了太过粗略而不细化的毛病,因而其结论的科学性太低!

  赫胥黎(Aldous Huxley)先生说:“把不好说的说出来,是文学;把说不清楚的说清楚,是科学”。

  想要提高科学性,就必须下细化的功夫,因为细化是一个让我们“增进理解,增强把握”的手段。

  早期我们的老祖宗说元素有五个:金木水火土。现代科学则分出了一百多个元素,因而更准确地了解与把握了物质的特性。

  有人说“人能生小孩”,另有人说“不行”!其实,他们讲的都对,也都不完整。能生小孩的是女人,不能生的是男人。细化后,就容易沟通与掌握了。

  想要把握企业的管理需求,管理者要有哪些细化后的理解呢?我认为最关键的内容是:经营(战略)、管理(战术)、机会三者的综合效应,决定了企业赚钱的多寡。

  (1) 细化企业的“经营”和“管理”的不同本质,了解管理是为经营服务的具体含义,才不会“为了管理而管理”,因为离开了经营需求,管理本身是没有意义的。例如,一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略,则生产活动及其管理都完全取消了,没有作用与意义了。

  (2) 细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分,掌握其内容的不同本质,才能进而理解优化管理的方法,不会混为一团而纠葛不清。

  (3) 细化信息系统和管理模式的不同本质,了解信息化为管理经营服务的具体含义,才不会“为了信息化而信息化”,因为离开了管理需求,信息本身是没有意义的。

  本章先说明前两者细化的内容,来说明企业的管理需求。

  经营与管理的细化

  一个企业的赚钱能力,依据多数研究的看法,是由三个因素决定的:经营、管理、运气。

  经营因素主要是指企业的市场定位,而表现为企业选取的目标市场,提供的产品与服务,也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。有许多学者把这个因素称为战略。

  管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动,主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。有许多学者把这个因素称为战术。

  经营(战略)、管理(战术)和运气三者的综合效应,决定了企业赚钱的多寡。三者所占的比例各是多少呢?不同的专家各有其观察与意见,大体来说可用三个1/3来表示,即各占约三分之一。其中,运气因素是不能由我们主观把握的,它涉及的变量太多,还没能研究清楚,因而许多人就用“命”来看待它。

  经营和管理这两个因素的科学性,则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。科学性是指“可预测性”,就如手握一只笔,放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样,是我们可以预测的。因而,研究经营与管理的效用就愈来愈大,非常值得做。

  更重要的是:经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。有的企业赚钱,以为自己内部的管理也做得不错,其实可能是竞争者太差。有的企业内部管理做得很好,但却不能赚钱,可能是因为经营生态转变了,因而必须做经营的转型。

  经营活动主要对外,而管理活动则强调对内,这二者的本质是极不相同的。近来的管理研究让我们知道:企业成功之后必定会“熄火”,想要东山再起就势必转型,但转型的成功率却低得吓人。高层主管对此要有非常透彻的领悟。

  管理活动的科学性要比经营活动高多了,一分耕耘就会有一分收获,它也是ERP项目专注的焦点。

  竞争的基础在演变

  经营环境在不断地改变,使竞争规则也跟着改变。我听过一个很有趣的比喻来描述这个现象。

  (1) 敌无我有:这是最佳的竞争状况,因为根本就没有竞争者,是独门生意,可以自由定价。这是数量的竞争。

  (2) 敌有我优:如果竞争者也会做,也有量产的技术了,但我做的质量比较好,就能胜出。这是质量的竞争。

  (3) 敌优我廉:如果竞争者的质量也很好,那么我要卖得比较便宜,才能赢他。这是成本的竞争。

  (4) 敌廉我走:如果竞争者卖的也很便宜,那么,这个生意就没有什么赚头了,我就该走了,不玩了。

  数年前讲“敌廉我走”并没有错,但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快”,只要供应的速度比竞争者快,还是可以获胜。为什么呢?

  一个品牌公司,面对他的销售渠道,必须要维持一定数量的库存来支撑销售的需求。如果供应的提前期能减少一半的时间,整个库存不就可以对应地减少一半吗?这是多大的节省?尤其对像衣饰、鞋子等有流行时尚考虑的行业来说,库存的减少更是重要。无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业,现在也在进行信息化与精益生产,因为交货的速度已经成为至关重要的“接单条件”了。

  电子业早就经历了速度的大革命。1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求,955是什么?95%的订单要在5天内出货!

  2004年,中国台湾的神达公司在他们出版的《维它命计划》中宣称已经做到982,即98%的订单都是在2天内出货的。机械行业也开始感受到出货提前期不断被要求减缩的巨大压力。这些事实都在表明:速度已经成为新的竞争条件!

  十多年前北美的企业就曾发出警告:以往大吃小,今后快打慢!因此,如今的经营需求是在数量、质量、成本这三大要求之外,增加了一个更重要的因素:速度!

  俗话说:一白遮百丑,一醉解千愁。

  企业管理上则是:一快解千愁!

如今的经营需求在“数量、质量、成本”之外,增加了一个更重要的因素:速度!

管理需求的真正内容

  经营需求产生了管理需求,而进一步产生了管理活动,来满足这些需求。例如,接到客户订单就引发了一系列的活动,如采购原材料、加工制造,以达成出货给客户的需求。

  管理需求的内容有许多种表达的方法,而且它有层次上的区分,就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。类似地,我把制造企业的管理需求也分成了5个层次,如下所示。

  L1:职能管理 (Functional Management)。把每个单一职能的工作做好,如研发、营销、采购、生产、财务、人事……等。

  L2:职能整合 (Functional Integration)。把四个职能循环的工作做好,即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环,最后以财务职能做总的整合。

  L3:供需整合 (Supply-Demand Integration)。把内部采购与生产的供应,和外部市场的需求,做紧密及机动性的整合。

  L4:预见管理 (Advanced Management)。依据市场的预测及主生产计划(MPS,Master Production Schedule)来进行预见式的管理,同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。

  L5:链接管理 (Chain Management)。与客户及供应厂商做链接,进行密切的协同式管理,进行协同的预测,设计,与供货商交货计划(VDS,Vendor Delivery Scheduling)等工作。

  与马斯洛欲望五层级的理论一样,管理需求中每一阶段的需求,都是在前一阶段的需求被满足后,才能有效满足的。换言之,这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层,而且是逐阶建立的。例如:若第二阶的管理能力没有做好,就不可能建立起第三阶的能力,因而也无法有效地满足供需整合的管理需求,这时超量采购与生产的情况很难避免,因而成本将会较高,影响了“省”的竞争能力。

  我把管理需求的真正内容用“管理能力五阶”的图示来表达,同时也把各项竞争基础的对应关系列上,给管理者做参考。

  这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一,因为凡是涉及到能力提升的课题(如ERP项目),都必须做分阶的设计,正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。发展各阶段的能力时可以设法缩短时间,但却绝对不可能“跨阶”,否则必将导致失败的结果。

  各阶段内容划分的设计,讲求降低阶段之间的“梯度”,如果梯度过大,会打击企业提升管理能力的努力。

  在ERP项目的实施中,这个“分阶”的设计观念尤其重要。过去十多年来,我看到有太多的企业在上ERP三到五年后,还是被卡在三阶里,进退不得;然而,企业外在客户的要求已经是四阶的需求了,ERP的管理却无法跟上,严重地妨碍了经营需求的满足。

  管理活动的细化:决策与交易

  管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法,我认为最重要的细化内容是决策与交易。

  管理的活动可大致分为“想”与“做”两个部分。

  想,就是做决定,管理学上称为决策(Decision Making);

  做,就是执行,管理学上称为实施(Implementation)。由于现代化的企业管理离不开信息化,因此,我们可以用信息技术的术语“交易”(Transaction)来称呼它。

  可以用数字来表达的企业活动称为交易。例如,承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等,我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动,而我们称每一项活动为一项交易;所谓“交易管理”是指我们对各项交易做记录、分析应用,并设法提升其效益的活动,因此,交易管理的对象就是一般所说的企业职能(business functions)。

  决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如:销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容,如供货数量、价格、交期、信用额度……等。又如,发出采购单也要考虑许多因素,如采购价格、付款条件、交货期、质量等。管理者在作决定时要按照企业既定的规则,即政策规定及标准作业程序(SOP),另外,有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。

决策的优劣与交易管理的好坏是不同的

  一般人看问题,总是把“想”和“做”合在一起看而不做细分?

  阿瑟巴克先生讲过一个十分有趣、却又发人深醒的故事。

  老赵依照惯例在某个周六的早晨,开着他心爱的保时捷名车,到附近山上的小屋去。两百码外,正是他最喜欢的急转弯口。他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车瘾时,突然看到一部车子急冲而下,迎面蛇行过来。老赵很恼火,心想这家伙怎么这样开车?没办法,只好急忙将车往路边闪,幸好,两车交错而过,对方没有撞到他。

  对方是位漂亮的女人,在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声:“猪!”

  “母猪!”老赵立刻回喊了一声。他怒疯了,心想:这个恶女人,烂技术,差点撞到我,还敢骂人?幸好自己的反应速度快,立刻骂回去,否则岂不亏大了?

  他回过神来, 漂漂亮亮地转了个弯……砰!他的车撞到了一头猪!

  真实的状况是什么?你一定想到了:一位漂亮的女人,开车下山,在急转弯处看到一头猪,为了闪猪,她差点冲出山谷,幸好她技术不错,及时转了过来,却又看到老赵正开着车迎面而来。她不只是人漂亮,心肠更好,在这千钧一发的关头,还急忙伸出头来提醒来车注意路况。不过,当时时间太仓促了,她为了要提供最有用的信息,故而只喊出了一个最关键的字—— “猪”。

  然而,我们故事中的男主角,老赵,却把对方的善意全都误解了。因而,他活该倒霉,没能闪过那头猪,车也撞坏了。

  这个故事的教训是:我们应该经常保持思考的柔软度,开放的心灵。当未能预期的状况发生时,应该立刻提高警觉,小心行动。在未来的岁月中,如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时,正确的心态与反应应该是“在哪里?”!

  想的不对,就会做错!直接看做法对不对,没有积极的意义!

  一个销售主管可能做出不好的销售决定,但其内部订单录入、跟催、出货……等交易活动则可能管得不错。

  若我们笼统地说“管理不好”,就分不清楚究竟是哪一部分没有做好了,而采取的行动就可能有误。若是交易部分没做好,当然可用ERP来帮忙改善,但若是决策部分不够好,就不能单靠ERP来解决了。我们在后面会详细说明其间的道理。

  身体不舒服,一定要先弄清楚是哪里不舒服。

  细化之后我们就理解:管理活动是由管理模式来指导的,而所谓的管理模式包括了两个重要的内容:职能政策(Functional Policy)与标准作业程序(SOP,Standard Operating Procedures),前者是决策的重要依据,而后者则决定了交易处理的方式。我们会再说明管理模式的内容与作用。

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