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ERP系统实施和应用的风险管理(二)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
ERP系统实施和应用的风险管理(二)
一次重大的比赛中,有位长跑选手一直以路领先,将其他选手远远的落在了后面,可是,就是这位全世界都以为将会夺冠的选手,最后却只拿了一个很差的名次。原因很简单,在还有一圈的时候他以为比赛已经结束了,就放慢了速度,当他意识到的时候已经晚了,所有被他落下的选手都纷纷超过了他,无论他再怎么努力,也只能眼巴巴地看着金牌成为他人的囊肿之物了。这个故事启发我们,在企业实施项目的时候,切忌不能“看错终点”,以为系统上线了就可以庆祝了,我们知道,信息系统成功与否不是以能否顺利完成为标准的,更重要的是它在今后的运作中能否产生预期的效果,企业一定要弄清这一点,否则,就会犯了故事中的错误。

  尽管系统的使用会引入新的风险,但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有效控制和化解风险,实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。在上一篇中,我们重点谈了ERP系统的风险特征,并根据特征划分为管理风险和技术风险。那么在这一篇和下一篇中我们将以ERP项目实施和使用两个不同阶段来讨论风险应对策略。这一讲重点从ERP系统实施中的两个方面来分析,即:

  ERP项目管理

  业务流程和功能

  组织变革管理和培训风险

  组织变革管理和相应的培训在ERP系统的实施过程中常常被认为是主要风险区域。在ERP项目初期的预算制定和业务特征定义阶段,企业为了降低项目实施成本,这一方面往往被忽视。由于ERP的实施会给企业或组织带来相当程度的变革,而在变革管理和培训方面缺乏足够的投入是项目失败的主要原因之一。ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责,所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性。另外,员工需要接收大量的培训去熟悉改变了的业务流程,并且通过对系统的熟悉来获得使用的技能,而这些是整个企业或组织适应新流程和新系统的关键。这些系统用户对覆盖整个企业运作管理的ERP系统应用效果起到决定性作用。

  组织变革和培训风险的控制

  首先,对于项目决策者来说,确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标(愿景),它包括定义实施ERP后企业所获得新的能力和最终实现的收益。这个目标(愿景)是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。其次,在系统实施和上线阶段,应该把这个阶段看作是思想意识的“上线”。它要求项目决策者更加需要注重人的因素,它包括沟通、项目期望值的管理、教育和获得所有各级管理人员的支持。期间的变革管理和培训的实施必须涵盖各级层面上所有与ERP系统实施有关的人员,提供给他们相应的技能和知识从而使他们能够很好地参与到项目中去,并且更准确地理解在系统上线后如何去适应新的工作角色,最终实现项目的既定目标。另外,实施ERP系统的企业需要建立业务流程所有者机制,流程的所有者必须非常清楚该流程的任何不规范的行为将对其它流程所带来的影响。对于流程所有者来说,一个关键成功要素就是不同流程所有者对不同流程和系统模块间的相互依赖关系有个准确认识,同时流程所有者间能够做到有效沟通。

  项目规划和项目管理风险

  一个企业在ERP项目实施的阶段,挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、合理和详细的规划和项目管理。在德勤管理咨询公司于1998年发表的一篇报告中称,在ERP系统的实施过程中,百分之五十左右的问题和阻碍是和人的因素有关的。这些因素包括项目优先权、资源的分配,实施团队和项目组成结构,项目的所有控制权和沟通。许多企业往往对流程和技术因素重视有余而对人的因素缺乏重视,最终导致令人失望的实施结果。 项目规划和项目管理的风险控制

  实施ERP的企业或组织需要有一种业务紧迫感来面对ERP项目,这样ERP项目才不会中途停顿或夭折。这种紧迫性需要在对业务特征和收益的描绘中强调,并且在用户充分参与制定的实施计划中体现。我们都知道,成功的项目都需要有详细的工作计划、里程碑和阶段推进计划作为指导。对于项目经理来说,同时还要具备一些相应的能力,它包括:

  能够很好地将IT人员和系统用户融合在决策过程中

  能够做出关键和棘手的决定,例如是否实施由ERP系统引起的流程变动

  很多企业在ERP上线后,就开始开香槟庆贺了。其实系统上线不是既定收益实现的时候,它只是获得ERP投资收益过程的开始。优化的成本结构、对客户的快速响应以及更有效率的业务流程是在系统使用过程中逐步实现并最终反映在我们的财务报表上的。事实上,系统上线的那一刻只是我们ERP之途的开始,我们的目的是实现投资回报而不是ERP系统上线本身。

 项目成本超支风险

  造成ERP项目超支的原因在许多媒体上都有分析。原因包括企业变革管理的需要,培训的投入和软件功能无法满足要求而导致的额外开发费用等等。另外,软件系统的客户化和集成也占去整个实际实施费用的一部分。一般来说,在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下,应该尽量避免客户化定制,追求系统完美的与业务需求匹配是不现实的。其它的一些地方也存在导致费用超支的风险,例如低估了程序接口的开发费用,数据转换,报表的开发和反复集成测试等而产生的额外实施费用。除此之外,由于企业特点不同,还会有许多没有考虑到的成本,这些往往隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。 项目成本超支风险控制

  控制项目超支风险最好的方式是通过明确定义项目的范围,并通过充分利用第三方的实施经验来细化项目支出。由于ERP项目涉及各业务部门,面比较广,项目复杂、周期长。这里可以建议企业尽可能把项目细分成适合控制的小项目,这样即可以使项目能够目标明确,更重要的是项目费用的控制难度可以降低。企业决策者们应该非常清楚地意识到化繁为简,这有助于制定相应的管理机制去面对不确定因素导致的额外费用。项目的超支应该及时充分利用这些机制去预测和证实,以便及早采取控制措施。

  BPR对业务运作的风险 对于熟悉过去那些基于单一业务功能系统的企业来说,基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战。BPR在优化流程、提高流程效率的同时,不可避免的带来了潜在的影响因素。许多企业的管理层在考虑使用ERP系统时提出较多的问题就是岗位的变动。其实,这种疑虑是由于许多ERP系统实施商爱用业务流程重组(BPR)来描述ERP实施的第一阶段。事实上,在过去我所经历的项目中,算得上需要“伤筋动骨”的企业几乎没有。流程化的管理确实需要对岗位做出一定的调整,但我觉得这种调整更多的是关于原有岗位特征的重新描述或者说特征的调整,业务流程的优化造成不同程度组织结构和岗位特征的变动是很自然。对于习惯过去的组织结构和岗位要求的人来说,新的岗位角色可能会造成很多的不适应,其特点就是在ERP系统使用前期某些业务职能不能很好地得到实现。另外,经过优化改动的流程如果在系统中没有配置好同样也会导致出现不正确的处理结果或业务控制被削弱的现象。

  BPR对业务运作的风险控制

  通过完善的企业变革管理和相应的岗位培训,使系统的使用者对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解。对于岗位的变动,应该采用公开和透明的态度和原则让所有人了解,不要怕会产生阻力而遮遮掩掩,这反而会造成更多的猜疑和阻力。对于ERP系统的每个使用者来说,除了对与自己的操作有关的技能和知识有清楚的认识之外,还要有对系统有个整体的概念。另外,用户的培训和相应程序控制机制需要在系统上线前就明确定义。

  许多成功实施了ERP的企业都会遇到这样的情况,即ERP成功上线后遇到了业务绩效下滑的局面。对于任何实施ERP的企业来说,这种业务运行指标的下滑在各个企业中都回遇到,而且特征是不一样的。这主要是由于不同的人对业务操作和管理的变化需要有个适应过程。为了应对这些问题,企业应该在系统正式上线前做好所有准备,一方面抓好管理和系统使用技能培训,另一方面还需要有不同的预案和措施来应付在实时和在线环境中产生的数据错误。配置方案必须让用户完全理解并且根据业务需求的特点进行文档化管理以便于参考。 软件功能风险

  不少准备上ERP系统的企业在对软件系统功能作详细了解后发现,软件并不能解决他们业务所涉及的所有问题。这种现象一方面是企业认为ERP能解决所有业务问题,这点本身是错误的,在这里不具体讨论。另外一方面,ERP软件供应商的过分宣传自己产品的特点也是一大原因。对于企业来说,应该把注意力放在软件功能是否满足企业的关键业务需求,当然这个前提是客户自己提出的业务需求必须是正确。软件功能的风险就在于企业用户没有正确认清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。

  软件功能风险控制

  企业需要基于对本身业务需求的正确理解和定义来决定需要的软件功能,并进行评估来确定合适的软件。这里有个非常值得注意的问题,就是企业总是认为自己对业务需求的理解是正确的。事实上,企业在这方面过于乐观。许多企业提出的需求和要解决的问题往往是表面的而不是根本性的。降低消除这种由于业务需求理解不清楚导致软件定位不准确风险的关键是通过第三方专业的管理咨询公司来解决。管理咨询公司在确定业务需求时往往比较全面和客观。对于客户企业来说,第三方可以更全面的审视企业存在的各种问题,不会根据需要选择的软件功能来思考问题的根源或者陷入企业的原有思维。许多企业提出的需求其实是企业完全可以通过其他管理手段,例如流程优化去解决,而不需要都靠系统来满足。另外,伴随系统的实施,系统集成测试、系统用户的验收等都需要按规范流程进行,以确保系统运行达到所预期的结果。系统性能也是一个重要的测试内容,它能够为应用系统和相应的技术的平台稳定地处理在典型负荷下的业务交易提供保证。

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