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ERP软件厂商如何选代理(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
ERP软件厂商如何选代理
近几年,对于管理软件厂商来说,最大的惊喜莫过于中小企业管理软件市场的启动。蕴涵着340万用户的潜在空间,年均20-30%之间的增长速度,汹涌而来的信息化热情让所有厂商为之心动,在“得渠道者得天下”的口号下,纷纷加大渠道开拓力度。

  以神码ERP为例,在正式引入渠道之后,培养了一批核心的专业ERP渠道,这些渠道商有相当一部分是从财务软件代理转变而来的,部分区域的渠道商半年签单超过30家。通过渠道销售的速度也从最初的月均七八单,增长到超过百单。

  各大厂商用于渠道争夺的产品分别有Kis、用友通、Business One等国内一线管理软件产品。这些渠道产品的丰富以及中小企业管理软件市场的启动,不仅吸引了很多其他软件代理,也使越来越多的硬件代理商涌入ERP代理的行列。然而,对于这些或从硬件代理,或从财务软件代理转型而来的新一代ERP代理商而言,最大的挑战又是什么?

  新进入的ERP代理通常面临着两个问题,一个是如何选择厂商的问题。如果选择了一个成长性好并且专业的厂商作为合作伙伴,自然可以借势而上,走上一条新的成长通道。反之则会拖累企业,不仅是资金上的占用,更是企业时间的延误。另一个则是如何转型的问题,特别是对于从硬件代理转型而来的代理商。软件不同于硬件,从前期咨询、规划,到中期实施、培训,到后期维护、服务,需要很强的专业知识,最大的不同是,软件存在比硬件更多的变量,使得软件代理经营成果难以确定。

  就像管理软件实施需要讲究方法论一样,代理商如何选择ERP厂商,厂商又该如何选择ERP代理,其实也是IT企业管理者关注的焦点。而选择代理商的方法,恰恰是一个需要分步骤和程序的过程,总体说,就是要先认识自己,再认识代理商。

  对于ERP厂商来讲,依靠渠道合作伙伴,不仅能够弥补业务推广力度的不足,在全国各区域的当地市场站稳脚跟,积累更多的用户资源;而且,可以充分集中力量进行产品的研发,促进其不断完善和升级;另外,从长远来看,加强ERP产业链的专业化细分,促进自身业务模式的创新和赢利来源的多样化也是ERP厂商的着眼点。对于渠道商而言,与ERP厂商结盟,其意义则不仅仅在于降低研发成本和提高利润率了。借此把自己纳入ERP产业链,并与上下游合作伙伴紧密协作、各司其职,使自己成为ERP产业链中不可或缺的一环,实现战略角色转换,这才是ERP渠道更深层的意义之所在。

  定位三大能力

  对于ERP厂商而言,他们开拓渠道的目的,是想借助渠道的三个方面的能力。

  二次开发:ERP厂商在提供通用解决方案和平台的基础上,代理商根据用户的个性需求,进行部分定制功能的二次开发。

  销售能力:由于国内市场巨大的空间,单一的厂商无法触及所有的市场,借助代理商的触角,实现规模销售。

  服务能力:提供咨询、规划、实施、服务等增值能力。

  譬如,SAP因为有足够的影响力,所以希望其合作伙伴具有一定的开发能力以及咨询服务能力,以此满足高端用户的需求;金蝶和用友由于采取分公司和渠道共存的模式,对于大部分地区,只开放其低端产品,所以对于代理商的要求,市场销售能力重于服务能力;而对于从台湾来的正航软件而言,由于是完全成熟的ERP产品,其对代理商的要求是销售能力和服务能力并重,以使其产品在大陆市场实现规模销售和口碑累积;而那些处于提供2万元以下ERP产品的开发商,则完全只看重销售能力,因为开发商的目标,就是实现市场的大面积推广和占有。

  从三种能力带来的价值来看,二次开发和服务能力是能够带来长期、稳定的增值价值,对于代理商,要求也比较高,但相比较而言,二次开发蕴涵的不确定性因素更多一些,风险也更大一些,况且具备这些能力,同时也甘心成为代理商的企业,毕竟数量有限。而销售能力的价值则是一次性的,当交易完成之后,或者是ERP厂商享有增值价值,或者是用户对你不再需要或不再信任,代理商失去了持续销售的可能。

  站在代理商的角度,其实也应该认真考虑、认识、评估自身的这三方面能力,从而让自己针对性、主动地去选择合适的ERP产品代理,而不是被动、盲目地接受开发商信息,导致自己走进代理的误区。如果只是一个几个人的公司,却想做SAP项目,SAP允不允许暂且不提,企业的能力能不能满足用户的需求,会成为代理商很大的经营困扰,最终的结果有可能是进了货,却成为企业的库存积压,因为用户不信任企业的服务能力,而市场却是不等人的,不可能等到企业发展壮大,再来选择。如果企业是一个地区颇具影响力的IT服务商,但又不想涉及二次开发这种风险和不确定因素都挺大的环节,那么也不要去代理太低端的产品,这不仅影响到企业长期辛苦建立起来的品牌形象,而且给企业的边际利益也不会大。恰恰像正航软件,应该是众多代理商理想的合作伙伴。因为它具有可预期的企业规模和市场占有的成长空间,一定的企业实力,并且走纯粹的渠道模式,既带给企业稳定的销售利润,又带给企业长期的增值价值。

  长期战略助渠道成长

  任何一个有所作为代理商,和ERP厂商的合作,都希望拥有一个长期、稳定、持续的增长空间,这就需要代理商关注和考察企业长期的发展战略和理念,而非将考察的重点放在企业的渠道策略和支持策略,更别因为开发企业某天推出一个概念或优惠活动,就匆忙跟进,套牢自己。

  ERP厂商的长期战略和理念对其合作伙伴影响深远。开发企业产品研发投入、研发路线、产品专业性等产品战略,将决定产品的市场契合度和竞争能力,从而决定代理商产品销售以及咨询、实施服务难度和成本;开发企业的现有品牌影响力、近期和远期市场投入、以负责的态度耕耘市场还是以炒作的手段收割市场等市场战略,将影响企业市场开拓难易和持续的销售增长空间。开发企业价格体系、渠道利润空间、长期的增值空间等价格体系,将决定代理商的根本利益——利润。这些都将长期、持续、实实在在地影响代理商的发展空间和利益,而渠道策略和支持策略却是可以持续加强或改变。

  比如有些厂商就强调用户实施的成功率,以成功案例的累积建立行业经验和服务经验,并以此传授给合作伙伴,让合作伙伴体系也拥有专业、系统、规范的服务标准,从而增强用户应用的成功率,慢慢累积市场声誉,实现持续销售和发展。除此之外,他们还有一些额外的措施帮助用户提高应用水平,同时降低代理商的服务成本,例如,正航软件在中小企业管理软件T357推出之际,就专门成立了Call Center服务部门,辅导用户的ERP应用。对于代理商而言,这些都只是渠道的工具而已,然而却可以体现一个企业理念,是否是在以长远、负责的态度耕耘市场?这些判断显然对代理商的未来和发展显得至关重要。

  实地360度考察

  实地考察的目的,是验证ERP厂商宣传和招商材料与实际情况是否一致。在一个蓬勃发展的市场内,必定会有许多浮躁的厂商,以超越实际的承诺和宣传吸引代理商。这时候,就需要代理商保持清醒,以雾里看花的眼光考察ERP厂商。

  实地考察的重点,应该是:一、考察企业实力和规模,除了企业规模是否如自己预期之外,还应该了解这个企业正处于哪个阶段,显然,一个正处于成长中的企业应该是代理商的最佳选择。二、厂商渠道政策和支持体系,厂商拥有多少技术支持人员、服务人员、研发人员,专业水平如何,这些都能从侧面表现这个企业对渠道体系的支持力度。三、产品和技术,这是一个全面认识ERP厂商产品和技术的机会,也是代理商判断产品竞争力的重要途径。当然,在考察之前,代理商必须做的工作是:针对产品,在自身所在的区域进行详细的调查,形成一手的数据,从而制定针对性的谈判策略,并请厂商解答区域的市场运作、发展问题。总之,要带着问题去,带着答案回。

  先了解自己,再了解厂商,最后对厂商进行一个360度的考察,在决定企业沉浮的抉择过程中,代理商不仅仅应该保持理性和慎重,更要懂得策略和步骤,方能为企业赢得未来。

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