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ERP实施对企业计划管理的四个提升(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
ERP实施对企业计划管理的四个提升
管理的首要职能使计划,企业管理的主要职能也是计划,计划管理模式是企业管理模式的主线,科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。此外,在计划执行过程中,通过对自下而上逐层反馈回来的信息进行控制,保证ERP计划的及时控制和协调,充分发挥计划管理的“龙头作用”。因此,计划管理模式的提升,有助于保证企业整体效率的提高。

  从ERP发展的历程、系统目标及其工作逻辑来看,ERP系统适应于以销定产的市场经济环境。ERP系统对市场与销售进行预测,确立独立需求和相关需求,利用滚动计划方法实现计划的衔接,使企业的生产经营活动直接面对市场。ERP系统是以计划为主的系统,从上到下,从宏观到微观划分为经营计划、分销资源计划、主生产计划、能力需求计划、生产加工计划和物料采购计划五个层次。ERP系统在计划管理的信息搜集、数据来源、编制方法、处理时间及频度方面都与传统的手工计划管理有很大的区别,主要是采用滚动计划对独立计划进行分时段管理。ERP系统给我国企业传统的计划管理模式带来了新思维,也给广大企业提供了科学的计划管理手段。

  1.1传统手工计划管理模式

  以制造业为例,传统的计划管理是二级计划。首先,由计划科编制宏观的产品年度计划和月度生产计划,宏观计划的主要依据是市场预测和客户订单。宏观计划作出适当修改后下达到车间,车间的计划部门再按照累计编号法把计划分解成旬计划、周计划,各个车间依据产品明细表编制微观的加工作业计划,根据加工流程单进行投入产出控制,车间计划的主要依据是产品的调度表和缺件表。与此同时,采购部门根据计划科的宏观计划编制采购计划,进行相关材料的采购。传统计划管理模式的主要弊端有:①计划与生产脱节,计划的指导和控制作用难以发挥;②生产组织工作难度大,产品生产优先级混乱;③信息管理经验性强,信息共享难,全员无法参与现场管理。

  1.2实施ERP对企业计划管理模式的提升

  ERP中的计划管理模式实现了宏观计划和微观计划分无缝衔接,动态集成。ERP中的计划管理把企业的计划分为五个层次:企业的经营计划、产品的生产计划、主生产计划和粗能力计划、依据产品计划分解的物料需求计划和详细能力计划、生产计划和采购计划。ERP系统在企业的成功实施,促进了企业计划管理模式的提升,传统的企业计划管理模式与ERP中管理模式的冲突、交汇和融合后,企业管理中计划的职能得到极大的改进。

  (1)ERP系统的实施,提高了计划的精度和可信赖程度。ERP五个层次的计划打破了我国传统的计划管理模式,五层计划一竿子插到底,在编制计划的同时借助信息技术,分时段编制加工人的生产计划和采购计划,使得企业的计划体系一脉相承,多时间、多地点的计划集中于一个系统,而且保证了计划的科学性和严肃性,实现传统手工计划难以达到的宏观计划和微观计划的无缝连接。同时,当企业产品系列和品种较多时,运用ERP作计划,还可以减少计划工作人员的工作量和难度。

  例如,科龙集团的冰箱公司在实施ERP的过程中,对厂级的主生产计划和车间的生产计划的衔接进行了伤筋动骨的变革。有ERP实施协调委员会召集产销联席会,从产销联席会开始抓计划的可销售性和科学性,制定主生产计划的同时就检验生产计划和采购计划的匹配状况。每月一次的产销联席会从源头就保证了预测信息、可销售信息、可生产信息的一致,使主生产计划与车间计划骨肉相连,计划与生产实现整合。其次,车间主管在认识到车间计划只得信赖后,最终抛弃了传统的各自为政的车间调度模式。而且,ERP计划增强了企业的市场应变能力。企业能够随时分析产品在市场上的销售情况,哪种产品好卖卖,企业就可及时调整计划,改变材料采购,组织生长资源生产热销产品,迅速抢占市场。

 (2)ERP系统计划严格了企业的基础数据管理,完善了企业的定额管理,有效降低了库存。我国企业数据的80%集中反映在产品明细表上,时间一长,就会产生大量产品明细表,如果更改产品明细表,那计划部门、生长部门、采购部门都要跟着改图、改表、改铲平搭配关系,工作量非常大,手工处理远远不能适应市场需求的变化。ERP在实施的过程中,就需要整理企业产品基本数据,建立产品结构树,将各个部门的产品明细表统一输入ERP系统中,共用一套统一的产品数据,一物一名,坚决维护产品数据的一致性和神圣不可侵犯性。产品结构树的建立,可以很方便的对企业可用库存量进行配套管理,直观地计算出企业的物料最多可以配套生产多少产品,不够的零星物料可以提出采购建议或者推迟生产的建议,也可以清晰的预见什么时候可以补全物料,极大的改善了企业的计划管理。

  例如,康佳集团的电视厂每天都有上千万元的物料从生产线流走,在没有上ERP之前,企业为了赶工,在缺料时会把后续的生产批次的物料移到本次缺料的产品中来替代使用,下次缺料时再挪以后批次的物料。这样的违规操作对计划和生产现场管理产生很大的影响。实施ERP计划之后,计划科在下达物料加工计划之前就预算好了加工过程中的齐套程度和缺料比例,利用ERP估算拖欠的物料补全后的准确时间,不足的物料尽量采取措施配齐,保证物料上装配线之前就已经全部配齐,补齐套的物料禁止上装配线,保证生产的正常秩序,杜绝了相互吃料现象,维护了生产系统的均衡生产,也保证了调度工作的规范化和优先级不被无缘无故地被打乱。

  (3)ERP系统提供了产品成本计算的科学方法,方便产品报价。我国企业的产品不能准确计算出成本时普遍现象,当企业需要按照客户订单加工非标准成本时,生产部门往往拿不出一套科学可靠的成本指标供销售部门报价。因为从来没有生产过,谁也估计不出上万种物料的变动价格和工资管理费分配到底有多大。ERP实施后,企业就可以在ERP系统上进行成本模拟。ERP系统以零部件组织方式滚动累积产品成本,通过单阶BOM清单卷积物料成本,并将制造费用、物料费用、人工费用、管理费用都纳入到以零部件为中心的生产方式中,费用和物料逐级累加形成成本化的BOM,通过成本寻源,企业可以对产品的工厂成本、销售成本进行按订单核算,也可以通过成本模拟建立企业最低成本的产品组合于制造流程搭配,为企业的产品报价提供详实的财务基础数据。

  例如,某鼓风机厂由于产品结构复杂,零部件搭配关系手工难以确定,再加上生产周期长,从设计到完工有近两年的时间,因此企业对单台产品的成本了解不清楚。企业实施ERP后,以BOM成本数据计算出企业接的某一个鼓风机一开始报价太低,在接订单时就是赔本的。厂领导不相信产品会赔本,财务部门也不买帐,但是由ERP系统显示的料工费表明企业的确赔本,厂长和财务部长在数据面前只好认了这桩赔本买卖,以后都把ERP模拟的数据作为企业产品报价的依据。

  (4)ERP的计划管理模式促进了企业对业务流程的增值评估。企业实施ERP后,企业开始重新审视个个部门的业务重要性,促使企业依据产品在各个部门的增值程度来确定部门地位的高低,依据价值增值的强度来重新安排企业部门负责人的权利和职责。由于以岗位确定人员,新人上岗后按照管理流程办事,企业不怕人员的流动性大,保证业务流程的持续性。

  例如,东南汽车公司利用ERP系统进行销售计划的处理,根据车型、类别、颜色、发动机等分类特征将定单传递给生产计划部门,生产计划部门利用ERP系统对生产计划进行滚动修改,同时通过ERP系统对配套厂生成采购预定计划,指导配套厂供货。颖西(福州)汽车内装工业有限公司是东南汽车的一个小型配套厂,在没有实施ERP系统前东南汽车公司与颖西公司之间的信息通过传真确认,每月一个预期供货量,然后根据预测量调整安排生产,由于预测不准确,经常需要备很多的料,同样的物料备上几天、几周、甚至几个月都有可能,。实施ERP系统后颖西的库存下降为几个小时,而且运作效率和准确性也提高。颖西公司先在东南汽车公司的网站下载定单、预测、看板等供货计划,并且利用ERP系统转化为企业的送货计划,然后企业利用ERP系统产生的生产定单安排生产。颖西公司根据东南汽车公司的定货单安排成品出库,由出货部门每小时为东南汽车送一次货,每天8小时内颖西公司按照序列供货,依照配套序列和时间为东南汽车公司配送得利卡、富力卡、菱帅的零部件品种。ERP系统提升了东南汽车的计划管理模式,使得东南汽车公司的生产秩序与颖西公司之间的生产节拍得到了同步化,实现了供应链上的计划协同。

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