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《知识经济》:SBO渠道之困(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
《知识经济》:SBO渠道之困
SBO(SAP Business One)如今的渠道困境,凸显了SAP内部执行力的缺失和管理上的种种漏洞。这对于一家著名的管理软件公司来说,无疑是极为尴尬的。

SAP与二级渠道商闹僵了。

2004年12月23日,被业界称为SAP“厦门事件”一事已过去近4个月,如今这件事的最后结果如何,带着这样的疑问,本刊记者连线该事件的主角之一,SBO二级代理商厦门金软科技有限公司总经理黎星,据黎本人说,目前公司正在通过法律手段与SAP进行交涉,“我们的官司正在进行中”。

关于这场官司中谁能胜出已经不再重要,问题在于,这种“闹僵”的趋势已经开始往上蔓延到SBO的几家总代,而源头就在于SAP中国公司内部执行力的缺失和种种管理漏洞。

做SBO很难

“SBO产品本身不错,但做起来很难。”一位不愿透露姓名的SBO二级代理商这样告诉记者。

据这位二级代理商介绍,要想成为SBO的二级代理需缴纳1到2万元的手续费,这笔费用用于SBO产品的市场推广、广告和相关资料的印刷。二级代理商无权限直接与SAP进行沟通,而是直接与总代理商进行合作,并负责产品的销售、增值开发和技术服务。总代给予其技术、咨询上的支持,有时也协助他们签约部分重点客户。

2003年9月,针对中小企业市场的SBO在中国面市,短短几个月内,SAP隆重推出SBO“燎原计划”,由SAP中国区副总裁兼中小企业市场总监黄骁俭亲自挂帅,在全国范围内大量推广。

截止2003年年底,单就SBO总代理商之一华软新元已签约100多家二级代理商。然而,在实际操作的过程中,二级代理商感觉格外吃力。

中小企业的管理基础太薄弱。二级代理商在直接接触企业客户时发现:客户的品牌电脑只用于打字,电脑中毒不知如何处理,公司没有相应的网络,更别说专门的网管。“因此,我们首先要帮他们解决的是杀毒。”这些企业的实际需求与SAP起初推广时PPT文档里长篇罗列的需求有相当的出入。那位二级代理商如是说,“最开始,SBO市场定位于ERP套件是基于国外中小企业所做的判断,”产品定位严重脱离中国中小企业市场。二级代理商必须付出高昂的代价,给出比预期要高许多的时间和资金上的投入。

“从2003年9月到现在,有20%的二级代理商因为挣不到钱而纷纷停止做SBO代理。”这位二级代理商坦白地说,“事实上,我们一年下来没有签一个单”。

同时,SBO产品本身在性能上不太符合中小企业自身的需求。这个从以色列买过来的软件产品经过SAP中国研发中心的汉化和改进而最终成型的。“如果没有SAP的牌子,我真担心这产品是否卖得出去。”一位做SBO的销售员担忧地表示。

从推出的三个版本的产品来看,最新通过测评的SBO 7.2版本在功能上也是强化销售模块,而在生产和财务上的功能相对较弱。许多代理商都是冲着SAP在管理软件市场上的品牌来的,但在实际操作的过程中,SBO的BUG让他们束手无策。

SBO对代理商没有明确的考核标准,二级代理商的技术、销售及服务水平参差不齐。真正能做好市场布道的代理商的数量还不够支撑全国性的业务,“明年我们在发展二级代理商方面会更加注重质,而不在于量。”SBO总代之一的清华紫光SBO事业部经理赵今巍这样向记者说到。

越变越乱

SAP高估了SMB(中小企业市场),也高估了二级代理商。

在意识到问题后,2004年3、4月份,SAP开始针对渠道做出相应调整。SBO市场总监王建兴通过电话向总代们宣导了一个概念,即全国性合作伙伴和区域性合作伙伴。

“我不明白他们具体是怎么划分的。”部分总代对此十分抵触,并开始失去方向感。

据SBO一总代的负责人介绍,关于SBO的渠道管理,SAP中小企业总监黄骁俭做了整体规划以总代发展为基础,朝着增值服务的发展方向,让总代协助二级代理商共同完成既定目标。而SAP的增值服务合作伙伴可以与SAP直接签约,这一合作形式可以实现与总代间的优势互补。然而,全国性与区域性代理商的划分则模糊了SBO总代的价值所在,这直接挫伤了总代的积极性。

目前国内大概有多少家二级代理商,连SBO的总代理商都无法给出一个确切的数字。原本打算在SBO渠道上进行大量投入的总代商之一华软新元于2004年4月开始放缓脚步,“我们等待SAP给出一个明确的东西(规划)后再考虑如何投入。”据华软新元总经理张斌介绍,自2003年9月以来,该公司开始与SAP合作,并在全国范围内推广SBO。目前,华软新元直接签约并完成实施的客户有17家,与二级代理商的合作也十分愉快。

由于二级代理商大多只擅长销售ERP套件,而在咨询实施方面欠弱,因此,通常总代会向二代提供免费的培训(除食宿费),并进行网上答疑。华软新元原本打算重点扶持一些二级代理商,但这一想法因为SAP的渠道调整而搁浅,而随着时间的推移,与华软新元合作的二级代理商也如鸟兽散。

在此之前,SBO的渠道流程是以SAP总部支持总代理商,总代直接支持二级代理商的模式。介入全国性合作伙伴和区域性合作伙伴的概念意味着,SAP将选择性向某些二级代理商直接授权,被授权的二代可以使用SAP的LOGO,并可以代表SAP在所在地区开展销售及服务业务。同时,还可以直接与SAP总部沟通。然而,哪些二级代理商有资格获得直接授权,具体的考核标准是什么,至今也没有成文的制度。这直接导致部分二级代理商的不满。

与此同时,SAP中国的SBO市场总监王建兴常直接插手二级代理的事务。据了解,SBO全国四家总代中经常会接到二级代理商的抱怨电话,“SAP的人管得太宽了”。王建兴常对二级代理商指手画脚,有时甚至很强势地直接和客户对话,最终使得双方不欢而散。

“我们今年没完成任务有很多因素”,一位隶属于清华紫光的SBO二级代理商告诉记者,由于今年将主要精力放在渠道拓展上,对产品的销售支持显得少了,同时,从客户方来说,SBO产品在生产和财务模块上显得比较弱,在同时面对国内其他厂商时,他们会选择国内软件。而更为致命的是,SAP的直接负责人的“瞎指挥”。

内部执行力问题

之所以导致这样的情况,其直接的原因是SBO产品本身的定位所决定的渠道销售方式是逆流而行,代理商的整体质量还有待提升,而更深层次的原因则在于SAP总部的规划与执行的出入,SAP在管理沟通和执行上表现出来的强势令合作伙伴反感。

就SAP总部对SBO事业部的人员构成来看。目前,SAP总部有三个人负责SBO的具体事务。雷文颖负责SBO的咨询顾问和实施,秦臻主要任务是SBO的宣传广告以及向代理商发放相关资料,王建兴则进行总体负责。据可靠消息称,最近有一位已经加入他们的队伍,而黄骁俭多在战略上进行整体规划。

“他们怎么忙得过来”,清华紫光的赵今巍表示对SAP总部的理解,但市场无法理解,特别是直接面对市场的二级代理商们是无法理解的。

就一个简单的客户报备的处理。按照SAP所发的文件格式,总代理商会向SAP中国总部提交相应的客户资料。由于报备的客户数量多,录入工作量庞大。有几次,SAP将其中一总代的报备资料返工3、4次,弄得下面的工作人员叫苦连天,“我们是按照他们给的格式填报的啊”。SAP总部自身缺乏规范的管理制度与标准,这需要太多合作伙伴来承受。

尽管SAP不断在进行调整,通过点点滴滴政策的影响,但终究还是没有长期而整体的规划出台。

今年3、4月,SAP将二级代理商划分为A、B、C三类。A类代理商的产品卖价最低,C类最高,而B类居于两者之间。这一划分标准十分模糊。在SAP的总代之一华软新元的总经理张斌看来,二级代理商的划分是必须的,具体划分应当综合二级代理商所处的地域环境,相关的经济因素和二级代理商自身的势力等因素,按照象限的形式进行比如A1、A2、A3,B1、B2、B3等这样更为仔细的划分。

然而,如今的情况是,划分的基础太过随意,“谁听他的他就偏向谁。”二级代理已经怨声载道了。

同时,SAP针对SBO方面的管理沟通与执行也显得粗糙而简单。“他(王建兴)既不懂渠道又不懂管理,还言而无信”。一位不愿透露姓名的SBO总代理商的员工表示,该公司换了两批SBO渠道负责人,都和王建兴在工作上有过口角。

更让人感到意外的是在代理机制中最敏感的“价格问题”中,也会出现王建兴的身影。据一位总代的渠道负责人介绍:有一次,下属的代理商签单前为了市场需要,答应给客户一个很低的价格,这一低价格需要二级代理、总代以及SAP三方共同负担。二级代理商在向总代上报这个价格时表示:王建兴已经同意这个价格,且表示可以和总代理一起来承担。在得到这样的应允后,单子签下。然而,总代找SAP发货时,对方否认了王建兴的一切表示,总代和二级代理只能哑巴吃黄连,最后不得不由总代和这位二级代理商来共同负担亏损部分。

就在最近还发生了让代理商极为无奈的事。前不久,SBO7.2版本通过内部测评,按规定该版本在正式面市时不得外传。其中的一位代理商试探性地问王建兴,客户想了解这个版本,看是否能拿一张7.2的光盘给客户,当下,王口头答应可以。此后,这位代理商打电话至SAP总部询问时,对方的回答是不能。

尽管在沟通上有很多纰漏,却没有成文的投诉机制。一些代理商们无奈道,“大概SAP的人沟通都比较强势。”

在上海的一个单子上便能说明这一点。SBO的几家总代在上海一家单子上碰头,SAP的王建兴直接劝其中一家总代理商退出竞争。尽管事实证明,客户确实并未选中这家被劝退的公司,但SAP的沟通方式可见一斑。“与一个卖苹果的沟通渠道可能吗?”甚至某些总代不屑于与王进行沟通。

事实上,王建兴是中国早一批做MRPII的成员之一。并在四班负责高端产品的咨询和市场推广。同时,这位资深的ERP从业者还有着两年国有企业总经理的管理背景,然而,其对中国中小企业市场缺乏应有的了解,在SAP工作的一两年探索里,他走得无比艰难。

黄骁俭曾经在就厦门事件的答疑中表示,“SAP的员工在业界都是一流的,他们具有非常高的专业和职业水准。”而在更多的人看来,这更像是黄在为王建兴辩解。

SAP不乏顶尖的Sales(销售人员)和顶尖的Consultant(顾问),但如何把合适的人用在合适的地方,这恐怕是SAP在渠道管理上需要考虑的首要问题。

有多少人经得起等待

SBO的战略规划与执行的出入让代理商们感到无措,SAP直接管理者的管理方式让代理商产生不信任感,这必然导致大批二级代理商弃之而去,同时也给市场竞争者可乘之机。

2004年,清华紫光在亚太区的SBO代理中排名第一,在接受本刊记者采访时,其SBO负责人赵今巍还接到一个签单的报喜电话。与清华紫光情形相比,华软新元的态度更多的是观望,并等待SAP总部的相关政策出台。

SBO渠道管理的混乱直接给竞争者带来更多市场契机。

2004年11月16日,用友新任总经理兼董事长王文京在U860的产品发布会上郑重宣布,中国EPR进入普及时代。针对中小企业市场的U8系列便是用友开启这个市场的敲门砖。与此同时,微软早在几年前就开始着手进入软件应用市场领域。今年下半年,微软宣布开始进入中小企业管理市场,加之最近ORACLE收购Peoplesoft,以期加强在应用市场的投入。众多中小企业管理软件的市场跟进者也在潜意识地加快步伐。

这一切都发生在SAP高调宣布进入中小企业市场之后。SAP对市场的敏锐让竞争对手齐头跟进,如果不在管理执行上下功夫势必会将成为市场的培育者而不是最终的受益者。

黄骁俭曾私下和SBO总代们聊天时表示,2005年会有所调整,对代理商也会进行相应的整合。黄的具体规划是代理商们所期待的,而这一次他的想法是否能真正执行下去,还得看做事的人是否能很好地执行。

“厦门事件”

2004年9月底,一则“6.8万元让您轻松拥有SAP”的广告惊现《厦门日报》,一时间,在SAP中国公司及其众多合作伙伴、企业用户及相关媒体中掀起巨大涟漪。该消息除在厦门地区产生极大影响外,还经由各专业网站的转载被纷纷传阅。与此同时,部分SAP用户及相关人士还收到一封以厦门通软阳光软件公司总经理名义发送的指责SAP渠道负责人收受回扣的信件,至此,SAP渠道问题再次升级。

事发后,SAP公司在《厦门日报》刊登了SAP中国公司声明,详细阐述SAP的产品是如何提供给客户的,同时明确指出金软公司的行为(在《厦门日报》刊登广告)是在没有获得SAP授权情况下的违规行为。目前,该事件正在通过法律途径进行解决,最后结果如何,请期待后续报道。

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