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从管理故事谈ERP培训管理(下)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
从管理故事谈ERP培训管理(下)
五、树立培训层次意识

  管理故事5:松下幸之助与牛排

  素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人,一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐,松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。”助理注意到,松下的牛排只吃了一半,心想一会的场面可能会很尴尬。“

  主厨来时很紧张,因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张地问。“烹调牛排,对你已不成问题,”松下说,“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺,牛排真的很好吃,你是位非常出色的厨师,但我已80岁了,胃口大不如前。”

  启示:

  企业的ERP实施战略涵盖全员参与和员工核心能力的建设。在保证实现企业成功实施ERP的共同目标下,要因“层”施教(正如松下幸之助由于年龄问题,只能吃一半牛排,就上半份)。大部分企业把组织分高层领导、中层部门业务骨干和基层普通员工三个层次。对于不同的层次,要实施不同的ERP培训内容。

  对于高层领导,主要的培训内容就是使他们全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法,并能用ERP理论及相关方法来指导企业的具体工作,能在宏观层面上指导ERP的实施工作。

  对中层部门业务骨干,主要就是使他们明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法,全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等具体运作体系,并明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功。并采用内外结合、长期短期结合培训方式对其进行培训,考虑为他们未来提供一个供职位发展的机会和空间。

  对基层普通员工,主要他们基本了解ERP原理和相关管理理论,使他们从内心里接受ERP这套管理理念,提高其积极性。作为最终使用者,同时培训他们熟悉ERP软件的具体应用和操作

  同时,在ERP项目的不同实施阶段,培训内容也不一样,即使是处于同一个层次。一般来说,培训内容都遵循由浅入深的方式,随着实施的深入,培训也由原来一般意义的概念渐渐上升到复杂的实际操作层面。

  六、分析培训成本

  管理故事6:会议成本分析制

  日本太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。每次开会时,总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

  成本的算法是:会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作,损失要以2保来计算。因此,参加会议的人越多,成本越高。有了成本分析,大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明显。

  启示:

  ERP培训是一个长期、渐进的过程,可以说要消耗企业大量的时间和精力、财力。怎样培训才能节约时间、资金等企业资源,以最大限度地提高ERP培训效率并节约成本是摆在各企业管理者面前的一个不容忽视的问题。企业不能把时间、精力、财力花在没有效率与效益的ERP培训上。

  为此企业在制定培训计划和培训内容时,一定要注意培训的方式和方法,并针对这些内容从经济上、时间上等因素进行财务分析,看一看是否有效率和效益。这就要求管理者在培训过程中要作好运筹规划,注意培训中的一些细节,识别那些是关键培训点,那些是一般培训点,那些是可以取消的培训点,并通过合并、删除、增加一些培训内容,使培训更具有针对性与实效性,实现成本节约,达到培训的目的。

  七、避免培训的误区

  管理故事7:金钩桂饵

  在春秋时代的鲁国,有个人非常喜欢钓鱼,他在自己的钓具和饵料上花了不小的功夫:他用馥郁芬芳的名贵香料肉桂制成鱼饵,用黄金打造出极其精致的鱼钩,并且在鱼钩四周镶嵌上白银丝线和青绿色的美玉,而钓鱼绳则要用极其珍贵的翡翠鸟的羽毛来装饰一番。

  每当钓鱼的时候,他总是早早地来到小河边,找好一个位置,摆好架势,正襟危坐。如果单从他手持钓竿的姿势和选择的钓鱼位置来看,毫无疑问都是极其标准规范的,甚至还能显示出钓者的某种优雅和闲适来。然而他即使这样坐上一天,直至傍晚收竿时,别人往往都能满载而归,而他钓得的鱼却没有几条,有时甚至空手而返。

  启示:

  企业在培训过程中,往往只重视这个年度组织了几次培训,不同的员工参加的培训课时有多少,多少人参加了培训,对培训的满意度有多少等这些表面的、形式化的内容,很少关注培训的核心:受训员工改变了多少。忽视其行为的改变。

  ERP是系统工程,在其培训管理过程中,更应该注意和加强团队建设的培训,而现实情况往往是只注重内容,不注意员工沟通与协作能力的培养,缺乏团队的培养意识,或者说有团队培训意识,而执行力不足。今年7月我收到用友的ERP沙盘教学高校教师研讨会的邀请函,研讨会内容包括两天的ERP沙盘模拟比赛、一天的海尔信息化实地参观、一天的交流研讨、一天的拓展训训练。我感觉这种培训交流形式和内容都非常的好,可以从ERP的理念、团队合作、ERP实施经验等方面得到一些提高与学习,就报名参加了。然而结果却令我非常失望,两天的沙盘比赛,只有一个比赛结果。比赛前没有规则说明,比赛后没有经验与教训的总结。一天的参观成子海尔的家电产品介绍(在工厂看了十分钟左右没有任何的讲解),没有看到、听到任何的信息化实施内容。一天的交流成了用友的培训广告(但然我们高校老师的私下交流还是很好的)。一天的拓展训练变成了旅游,带我们看了黑熊杂技、鹦鹉表演以及市内的旅游。并且在整个会议期间所有管理和服务都与ERP的思想向违背(如果感兴趣以后我会用专门的内容来描述),可以说结果令大家都非常失望(听说去年也是这样的)。作为国内的ERP老大的培训都是这样,由此可见,培训执行力是何等的难以实现。

  同时在整个培训过程中,没有建立合理的培训绩效评价(包括培训机构与受训人的绩效)。去年的培训效果是这样,今年也是这样,员工去年是这样,今年仍然是这样,没有任何的提高与改变,我们是不是应该建立一个相当完善的培训体系,建立一个可评估的方式和方法呢。

  八、建立合理的培训绩效评价

  管理故事8:两熊赛蜜

  黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

  黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

  棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜,花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

  一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

  启示:

  黑熊的评估体系很精确,但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。为了竞争蜜蜂也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样,它的评估绩效与最终的目标是直接相关的。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励,但蜜蜂之间相互共享信息,能从其他蜜蜂捞到部分好处,发挥了团队精神,实现了它们的共同目标。因此ERP培训绩效评估是专注于活动,还是专注于最终成果,管理者须细细思量。

  ERP培训涉及到计划、组织实施等过程,企业要对整个培训过程进行合理地评估审核。对企业的ERP培训计划进行评估,培训计划是否让大家共同参与了,是否取得相关人员的合作和帮助,所分析的信息是不是准确,是否有太多的变数和不切实际的前提,执行的前提是否明确,是否和公司的政策目标方向一致,是否有足够的预算,培训如何进行等等

  对ERP培训加强追踪评估。从学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高等方面来进行。并通过一定的程序对培训的有效性和效率性如何评估。

  第一,谁对评估负责。人力资源部做什么,业务部做什么。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上,绩效评估解决工作结果问题。

  第二,评估什么。哪些能力成长了,哪些能力不够是评估的关键点。并运用合理的平衡计分卡等评估工具,通过结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益等方面衡量培训效果。

  最后评估结果处理。通过对本期的培训评估,总结出其中的经验与教训,制定下一期改善后的培训计划、培训内容和培训方式和方法。

  结束语:

  ERP培训是一个系统的工程,我们要通过对培训需求分析,建立适合企业的ERP培训规划和培训体系、设计好ERP课程和培训内容,采用适当的培训方式和方法。结合企业的资源,选择有效的培训资源,在获得企业“一把手”的绝对支持的前提下,实现企业ERP战略、保持员工的稳定性与员工的职业生涯发展的共赢局面,从而实现企业ERP实施的成功和企业竞争力的全面提升。

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