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ERP故事:为什么IT厂商要告用户?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
ERP故事:为什么IT厂商要告用户?
这是一个普通而又真实的ERP故事,它曾经失败而又仍在艰难前行,其挫折的部分根源是曾经说过多次的ERP实施“大忌”,如为信息化而信息化、先BPR后ERP等。故事虽然普通却又颇具代表性,国内不少企业虽然声声“ERP实施很成功”,但实际上却可能买了10个ERP模块,最终只有两三个模块运行良好。

  失败并不可怕,可怕的是重复犯同样的错误。近十年来,国内为实施ERP交了难以统计的“学费”,遗憾的是,一些企业至今仍在“交学费”,仍在犯同样的错误,K钢铁公司就是其中之一。通过深入剖析K钢铁公司实施ERP过程中犯的“大忌”,惟愿正在实施ERP的企业能汲取其教训,避免再交“学费”。

  2005年2月1日,农历腊月二十三,经过9个多月的努力,K钢铁公司的ERP正式上线运行,算是对农历“小年”的庆贺;遗憾的是,仅仅过了一个星期,人力资源等模块就“下线”了。K钢铁公司实施的是SAP公司的R/3软件,其人力资源(HR)和项目管理(PS)等模块由M公司实施,物料管理(MM)、销售与分销(SD)等模块由P公司实施。2005年春节后,M公司要求K钢铁公司支付ERP实施的尾款,否则其咨询人员既不提供现场支持,也不提供电话支持;而K钢铁公司则要求M公司的咨询顾问先提供支持至少是电话支持,等ERP真正上线后,再支付尾款。由于双方互不相让,最终陷入了僵局。M公司给K钢铁公司发来律师函,要通过法律手段讨回尾款;K钢铁公司也不示弱,把由M公司实施的人力资源和项目管理模块复制封装后,改由P公司继续实施。M公司什么要状告其客户?K钢铁公司为什么要“一女嫁二郎”,由两个IT公司实施ERP?

  被政府赋予“示范”重任

  K钢铁公司实施ERP的故事得从2001年说起。2001年国家提出“信息化带动工业化,工业化促进信息化”的战略后,从中央到地方各级政府纷纷树立各自的信息化“样板企业”,K钢铁公司所在的省政府也响应中央号召组建了信息办,并计划推出一批信息化样板企业,作为本省企业信息化的示范点。但由于该省地处祖国的西南边陲,企业信息化水平普遍不高,于是省政府决定由政府出资尽快扶持一批信息化示范企业。

  K钢铁公司是西南地区最大的钢铁企业之一,固定资产过百亿元,年销售额近40亿元,产品销往德国、日本、新加坡、印尼、泰国、缅甸等国家。2002年春,K钢铁公司和另外一家制药企业成为该省的第一批信息化示范企业,决定上马实施ERP。此前,K钢铁公司的信息化建设仅限于简单OA和财务软件,企业并无实施ERP的计划,部分领导甚至不知道ERP是什么,很多工人甚至没有见过计算机。赋予K钢铁公司实施ERP的重任后,省政府领导亲自带队到原国家经贸委“攻关”,并组织省内外专家进行调研。

  2003年2月,在省政府领导的帮助下,K钢铁公司从原国家经贸委申请到了3000万元的利息补贴,大约相当于2亿元的贴息贷款。但后来K钢铁公司只从银行申请了7000多万元贷款,相当于国家贴息1000多万元。为什么到嘴边的肉不吃呢?据了解,降低贷款额度是企业一个无奈的选择。一方面,省政府领导希望项目尽快上马;另一方面,贷款额度越大审批手续越多,审批时间也越长。为了避免夜长梦多,后来K钢铁公司主动降低了贷款额度。虽然K钢铁公司ERP项目的计划总投资是1.92亿元,但K钢铁公司最终只申请了7500万元贴息贷款。

  实施ERP本应是企业提升管理水平的内在需求,是企业主导的信息化项目;但K钢铁公司的ERP项目却从一开始就带有浓厚的“政绩”色彩,从项目提出到申请国家贴息贷款无不受“政绩”观念驱动,从某种意义上说这已经为后来的挫折埋下了伏笔。

  “一女嫁二郎”

  经过长达一年多的选型,2004年2月K钢铁公司最终选择了SAP公司的R/3软件,但由谁实施ERP却成了K钢铁公司的难题?M公司作为全球知名的管理咨询服务商,此前已经为K钢铁公司做了战略规划,由M公司继续实施ERP似乎是顺利成章的事儿;但P公司在欧洲是最大的SAP R/3系统的服务供应商之一,在钢铁行业有着丰富的ERP实施经验;而且两家公司的销售人员都与K钢铁公司的负责人很熟。经过反复讨论,最后K钢铁公司做出了一个从某种意义上说有点儿反常的举动,由两家公司共同实施ERP。按照分工,由M公司实施人力资源和项目管理两个模块,由P公司实施财务管理、物料管理以及销售和分销管理、质量管理等模块。

  为什么要“一女嫁二郎”呢?K钢铁公司一位负责人的解释是:“这样既可以利用两家公司各自的优势,又不影响与两家公司的合作关系。项目谈判时,两家公司都同意共同组成项目组,两家公司的实施人员既不代表P公司也不代表M公司,而是受项目组统一领导。”但业界一位信息化专家却对这种解释提出了质疑,认为K钢铁公司选择两家彼此竞争的公司共同实施ERP可能是受到了来自高层的压力。据透露,目前钢铁行业信息化市场比较混乱,基本上是“关系营销+专业营销”。

  按照惯例,500万元以上的项目需要市长出面,1000万元以上的项目需要副省级领导出面,过亿的项目往往需要省长、省委书记出面。他还透露,“陪标”也是当前钢铁行业招标中常见的现象。例如,某项目的实际价值可能只有1000万元,而国外的一些软件公司却报价2000多万元,为证明其报价的“合理性”,这些国外软件公司就通过“关系”找一些根本没有竞争力的小公司去“陪标”,报出五、六千万元的天价,以此迷惑客户,让客户觉得2000万元是合理的价位。在K钢铁公司招标过程中,究竟有没有企业去陪标,我们今天不得而知。

  在扯皮中实施ERP

  项目实施之初,不论M公司的咨询顾问还是P公司的ERP工程师,都信誓旦旦地表示绝不计较本公司利益得失,坚决服从ERP项目组的安排;但一涉及到具体工作,尤其是分工不清的工作,各种冲突、分歧就表现出来了,因为无条件地承担一些分工不清的工作,就意味着增加本公司的实施成本,减少利润。再加上实施方法、企业文化等的差异,在项目实施中,M公司和P公司之间的埋怨、推诿也就变得在所难免,K钢铁公司只好夹在中间不断调停。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人感叹地说,如果由一家公司实施ERP,可能会减少很多的扯皮、争吵。“虽然人力资源和项目管理模块相对独立,但与物料管理、销售与分销等模块之间仍然有着密切联系,于是一些看起来哪个公司干都可以的工作,就变成了哪个公司都不愿意干的‘鸡肋’。”

  物料编码就是其中一例。按照分工,项目管理模块由M公司实施,物料管理模块由P公司实施,但项目管理中也存在着物料编码的工作,于是两个公司就互相推诿,都认为项目管理中的物料编码工作应由对方去做。

  K钢铁公司把M公司和P公司的实施人员聚在一起协调,K钢铁公司的项目负责人说:“这项工作让M公司做也合理,因为物料编码是项目管理模块的一部分;让P公司做也合理,因为不管哪种物料的管理,都属于物料管理模块;大家要站在ERP实施团队的角度去思考而不要只顾及本公司的利益,况且在项目实施之初都承诺服从项目组的领导。”扯来扯去,后来P公司答应做这项工作,但要求M公司拿出物料编码的方法;M公司拿出物料编码的方法后,P公司又觉得不合理,于是又开始扯皮。

  最后,P公司同意按照自己的方法做物料编码,但要求M公司给出一个说法,M公司又不愿意给出说法。在一次项目进度协调会上,K钢铁公司的项目负责人非常生气地说:“大家不要扯皮了,要一切行动听指挥,P公司做了物料编码也不要觉得吃亏,项目组让谁做都是应该的。”

  M公司和P公司不仅围绕分工不清的工作互相扯皮,围绕BPR(业务流程再造)和ERP的衔接点也互相埋怨。M公司承担了K钢铁公司前期的管理咨询公司,但P公司认为其做得太宏观,并没有实现真正意义上的BPR。如果把ERP实施比作一项建筑工程的话,K钢铁公司是业主,M公司是工程设计方,P公司是工程建筑方。但P公司认为M公司只做了概念设计,而没有做工程设计;P公司在项目实施中不得不一边做工程设计一边施工,大大增加了项目实施成本。

  M公司要状告客户

  仅仅HR和项目管理两个模块,M公司也没有最终完成。经过近一年的紧张施工,2005年2月1日K钢铁公司的ERP终于正式上线运行,但仅仅一个星期后,HR模块就“下线”了。K钢铁公司ERP项目组负责人到人事处一看,简直气得暴跳如雷,因为发工资的一些基本数据居然需要用计算器计算后再输入进去。该负责人生气地说:“即使我自己开发一个工资管理系统也不至于如此,这叫什么ERP系统,简直是技术的倒退!”

  但此时M公司的咨询顾问已经回到北京,K钢铁公司多次打电话和发邮件要求M公司的咨询顾问回去提供支持,但M公司既不提供现场支持也不提供电话支持,而是要求K钢铁公司按照合同立即支付项目实施的尾款。

  M公司认为,公司为客户提供的管理咨询部分已于2004年9月结束,并得到项目经理的签字验收,ERP部分的蓝图设计也于2004年11月结束,并得到K钢铁公司项目经理的签字验收,因而只有K钢铁公司支付项目尾款后,才能够继续提供电话支持。但K钢铁公司认为,K钢铁公司是一家年销售额近40亿元的大型钢铁企业,只要M公司提供满意的服务绝对不会拖欠一分钱,但当前M公司提供的服务与其需求相差太远;“在尾款还没有付清的情况下,M公司就拒绝提供服务,如果把尾款付清了,怎么可能继续提供服务呢?”

  最后,双方的谈判陷入了僵局。K钢铁公司负责人警告说:“K钢铁公司的信息化建设不会因为几个人采取非常规做法而停滞不前,不论M公司是否继续提供服务,K钢铁公司的信息化建设都会大踏步前进。”3月初,K钢铁公司把由M公司实施的HR模块复制封存后,由P公司继续实施,6月初HR模块再次上线运行。而M公司则选择了用法律手段维护自己的权益,声称要把K钢铁公司告上法庭。据了解,今年5月M公司曾经给K钢铁公司发去了一份律师函,K钢铁公司没有理睬;两三个月过去了,M公司并没有采取进一步措施。K钢铁公司表示,如果M公司不再追讨尾款,K钢铁公司也不再找对方的麻烦;“如果告上法庭,我们将向社会披露M公司所做的战略规划和HR模块的所有缺点”,这对M公司的声誉将是沉重打击。

  咨询顾问是否在偷懒

  M公司是全球首屈一指的IT巨头,何以发展到与客户要对簿公堂的地步呢?ERP实施遭受挫折的根源是K钢铁公司的管理基础太差,还是M公司没有尽力?K钢铁公司认为,ERP实施不顺利的部分原因是一些咨询顾问没有尽力甚至有偷懒的嫌疑。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人说:“咨询顾问是我们高薪请来的老师,针对某个具体问题,应先给我们讲有几种解决方案,每个方案有什么优缺点,然后由业务人员根据需要选择;但这些咨询顾问开口就问‘你们说怎么编码’、‘你们想怎么调整流程’?如果我们知道怎么编码、怎么调整流程还需要你干什么?”另一方面,咨询顾问也觉得委屈。M公司和P公司都是一流的跨国企业,在项目实施中按照标准的流程,先征求客户需求,然后再结合本公司的方法提出解决方案,让客户觉得方案是自己提出来的。

  专家认为,在项目实施初期造成K钢铁公司和咨询顾问关系不和谐的主要原因是K钢铁公司信息化经验太欠缺。K钢铁公司可以说是在一穷二白的基础上实施ERP,以前几乎没有和咨询顾问打交道的经验,因而对咨询顾问的工作方法认识不足,而此前双方又缺乏足够的沟通,由此造成一些误解也就在所难免。

  随着项目实施的深入,K钢铁公司对咨询顾问的依赖变得越来越强,有时候甚至干脆“你说怎么办就怎么办”,放弃了企业的一些个性化需求。但当ERP一期项目临近结束时,K钢铁公司又发现前面的一些流程做得并不合理,R/3软件本身有很多支持K钢铁公司个性化需求的方法,但咨询顾问并没有告诉业务人员,项目组采取的方案并不是最佳方案,因而又怀疑个别咨询顾问在偷懒。“针对某个问题,R/3软件可能提供了七八种解决方法,但咨询顾问只告诉了我们两种。”针对用户对实施人员工作能力的怀疑,M公司认为其已根据合同派遣了全职的实施顾问,除因为公司会议和培训需要外,绝大多数时间都在客户现场工作,在上线准备阶段一名人力资源顾问甚至发着高烧为用户做上线前的培训工作。

  在ERP实施中,客户和软件公司产生争论在所难免。从产生争论的根源看,主要有以下三种情形:第一种情形是,对客户提出的问题,软件本身就不具备解决能力。为了个别客户的需要,而改动源代码,IT厂商当然不乐意。

  第二种情形是,软件本身有这种功能,但负责项目实施的工程师不知道有此功能。南京某企业在实施ERP的时候,希望实现某项报表功能,而负责项目实施的工程师一口咬定无法实现此报表功能,双方开始了无休止的扯皮;后来,供应方的高级工程师到现场一看,说:“根本不需要二次开发,我们的软件本身就有这项报表功能,只不过国内的用户没有用过。”

  第三种情况是,明明知道能实现此功能,但因为二次开发的工作量太大而不愿意实施。在K钢铁公司的ERP实施中,个别咨询顾问是偷懒,还是能力不够,我们无从求证,因为目前并没有考核咨询顾问的客观标准,咨询顾问做的是“良心”生意,“交易”是否公平只能靠客户自身的感觉去评判。

  目前,K钢铁公司正在实施ERP二期项目,包括生产管理、质量管理等模块。K钢铁公司的ERP项目负责人表示:“有了ERP项目一期的经验、教训,ERP二期将实施的更加稳健。”

  写到此处,记者最大的愿望,就是K钢铁公司的ERP能够一路走好。

  评论

  还要交多少“学费”

  失败并不可怕,可怕的是重复犯同样的错误,重复犯自己已经犯过的错误,重复犯别人已经犯过多次的错误。K钢铁公司在ERP实施中遭受挫折本无可厚非,可气的是“犯”的错误太低级。早在四五年前,专家就反复呼吁企业信息化要企业主导,千万不能把信息化变成“政绩工程”;而K钢铁公司实施ERP偏偏不是信息化发展到一定阶段的必然结果,而是政府培育“信息化样板”的产物。更可气的是,K钢铁公司居然“一女嫁二郎”把一个信息化项目交给两家在世界各地对抗的公司去实施,格外增加了信息化实施的风险。

  人类发展的历史,就是一部不断汲取前人教训然后开拓创新的历史。如果不能汲取前人的教训,今天我们也许仍处在茹毛饮血阶段。信息化也一样,只有不断汲取本企业和其他企业信息化建设的经验特别是教训,才能不断把信息化推向前进。我们在“信息化避免政绩工程”、先BPR(业务流程调整)后ERP、业务部门主导等基本问题上已经交了太多的学费,遗憾的是至今仍有像K钢铁公司这样的企业在交“学费”。“学费”究竟还要交多少?

  当然,源源不断地交“学费”除了企业自身的责任外,还有政府的责任。信息化是一项新生事物,政府有义务总结先行者的经验、教训,然后通过广泛的培训传递给后来者。只有通过持续、广泛的培训,提升社会各界对信息化的认识,才能避免在简单问题上继续载跟头,继续交毫无价值的“学费”。

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