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ERP阴影下的MES(2)(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
ERP阴影下的MES(2)
规划是关键

  文/宝山钢铁股份有限公司系统创新部首席工程师 吴国城

  问题的关键是整体规划的深度和力度。就是对涉及到的ERP系统、MES系统的功能布局是否清楚、齐全、合理,以及达到这些功能的实施路线是否具有很强的可操作性。

  我个人觉得这个案例中的信息中心主任李灿,真是难为他了。实际上,不能把问题归结为先上MES还是先上ERP。

  飞龙的症结

  首先,ERP系统对生产计划的定位是否定在日计划?还是应该定在周计划或月计划?这是由业务流程和分工来确定的。没有统一模式。但是日计划和周计划、月计划必须互动。天天都100%地圆满地完成日计划几乎是不大可能的。

  根据案例提供的信息,飞龙ERP的定位是日计划。但是“今日的全部生产信息,要在今日生产结束后,通过生产班组的物流管理员、统计员手工记录,输入到ERP系统中。”这就有问题了。

  实际上,日计划应该分解成一条条作业指令,每条作业指令指挥生产作业现场的PCS(过程控制系统),每条作业指令的生产结果——我们叫做生产实绩数据就产生在PCS过程控制计算机系统中,那么这个生产实绩数据就应该立即返回到ERP系统中去。我们把这个过程称为“数据不落地”。

  没有MES系统,PCS系统就直接与ERP系统进行数据通信。有MES系统,PCS系统就与MES系统进行数据通信,再由MES系统与ERP系统进行数据通信。国内外这样两种方式都有许多成功的案例。可以说,有了MES系统,只是能更方便地调整一天以内各班之间的计划。

  飞龙的问题在于ERP没有自动生成生产实绩数据,因此从技术层面上讲,不打通PCS系统对外的数据通信,只是上了MES系统,问题照样存在。

  靠规划完成ERP、MES布局

  问题的关键是整体规划的深度和力度。就是对涉及到的ERP系统、MES系统的功能布局是否清楚、齐全、合理,以及达到这些功能的实施路线是否具有很强的可操作性。

  实际上,没有一本权威的教科书对ERP的功能和MES系统的功能作出过令人无可非议的明确界定。但是每一家ERP软件包的厂商和MES软件包的厂商自己都会有一番振振有词的概念和界定,并且以此为“标准”来引导客户的认同。并且,软件包供应商都不大愿意承担打通数据接口的责任,只有为数不多的确实有实力、有信誉的公司肯做这件事,但是要价是不便宜的。

  作为规划,主要不是决定企业上几个系统,而是根据企业发展目标定下管理信息系统的总体架构和应用功能,再根据应用功能来确定系统建设。企业应该很清楚一点:系统涵盖全部功能,功能覆盖全部产线。这里指的系统,可以是一套计算机,也可以是二套、三套甚至更多套计算机,可以是ERP,也可以是MES。但无论信息化建设到哪一步,数据从产生源头开始,就是从计算机到计算机的传输(用户订货合同目前只能手工输入除外),从作业层到管理层的“不落地”。中间管理人员的介入只能是作判断,作取舍分析等,而不是人工输入过程中的数据。

  国内外从PCS直接到ERP的例子,和PCS到MES再到ERP的例子都有许多,均很成功。关键是要根据企业中生产线的布局和生产组织的特点来设计安排是分两层合适,还是三层合适。同类企业,也可以有不同的模式。这也与企业生产力的水平和员工现有的素质条件、企业文化密切相关。这一点,企业一定要自己拿定主意。总之,企业追求的是系统中实实在在可用的功能。

  要让软件“削足适履”

  现在的年代,没有人会站出来公开说ERP系统不好,只会说这里解决不了我的问题,那里缺少我要的数据。上ERP系统也好、上MES系统也好,主要目的是通过优化业务流程,合理配置和及时调度资源,达到降低管理成本,减少成品和中间产品的库存,加快资金流转,提高企业的效益。

  飞龙集团现在运行ERP系统中解决计划和生产的脱节问题,上MES肯定没错,但不一定就能完全解决问题。还是要进一步梳理业务流程,把梳理流程中发现的问题通过MES系统建设来弥补。也许MES的供应商会提出来,这不是MES的功能,那不是MES的功能。我的观点是不管哪个供应商,你不能解决我提出的问题,你就不要来投标。企业不能“削足”适软件的“履”,而应该软件“削足”适业务流程创新的“履”。我还是坚持这样一句话,任何一个优秀的管理软件都不能代替一个已生存多年的、活生生企业的管理实践和管理创新活动。

  由此可以做推断:飞龙要上MES的话,软件供应商的意见也要听,但毕竟是一面之词,更重要的是请业务同行中搞得成功的企业来进行信息化建设的咨询和诊断。

  另外,公司领导和各业务部门要有一定的容忍度。成功的系统在上线投运初期,有几十个问题,甚至上百个问题,完全是正常的。因为成功的企业都是有个性化的,否则无法取得领先于同行的竞争优势。而要把有个性化的管理内涵“固化”到系统中去,运转起来,成为各部门管理人员手中不可替代、不可离开的工具和手段,不是一朝一夕能实现的。此项工程只有开始,没有结束。不承认这一点,是很难持续推进的。飞龙集团信息中心主任李灿得咬紧牙关顶住啊!飞龙应该上MES

  文/中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理 李庄

  作为生产执行管理系统的MES,在定义自己的时候喜欢多多益善,把很多功能都拉进来,这容易给上了MES的企业造成一种误解——认为企业上了MES就万事大吉,缺少从战略高度进一步实施信息化的决心和热情。

  针对本案例中飞龙出现的问题,我建议它应该上MES。但刘总否定ERP,认为飞龙一开始就应该上MES的观点我却不赞成。这要从ERP和MES的关系说起。

  ERP、MES各擅胜场

  企业用于生产组织和管理的信息系统主要有三种方式:采用MRPII/ERP系统实现物料需求计划或资源计划的生产管理方式;采用SCADA、HMI实现过程监控生产管理方式;采用MES联系过程自动化,并支持全面信息集成方式的生产管理方式。由于通过SCADA、HMI实现过程监控生产管理方式的专业化程度比较高,很多企业并不把此项内容纳入到信息化建设项目,所以在此也不进行阐述。

  目前,采用MRPII/ERP系统实现物料需求计划或资源计划是企业最常用的一种生产管理方式。ERP形成主生产计划后,在规定的时间向执行层的MES系统发送具体的生产计划,即向MES发出“生产什么”的指示。因此,ERP系统本身不能时时掌握生产动态,对生产情况是通过MES来实现的。

  ERP实现了信息流、物流、资金流的集成,从而实现资源共享;同时它对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识,有效解决企业的诸多困扰,提升了企业网络经营能力和市场竞争力。可以说,ERP关注的是一个企业的未来、企业的愿景战略发展。

  与之相反,MES关注的是现在的执行情况,对生产过程管理要求比较精细,能及时解决企业目前生产过程中出现的一些资源瓶颈问题,对于那些急于改变企业目前现状的企业比较有成效。

  具体说来,MES根据已定义的产品配方或产品实现的细节形成生产指令,为控制层提供“如何生产”的指示。同时,将生产过程的结果信息反馈给ERP系统。此时,MES使用时标较短(一般为天、班、小时分钟或秒),所以得到的生产信息比ERP系统更为精确。

  MES的作用是以对过程业绩进行监视、统计、跟踪和分析等手段,实现过程的持续改进。是对企业生产过程中各个生产线每一个重要环节相关的数据,通过数据采集设备用一定的数据格式存储下来,经过系统归类整理和分析后,转化成有效的信息,输入ERP系统,提供给各个生产职能及管理部门使用。包括数据采集、效率评估、历史数据分析、物料跟踪、质量跟踪、设备管理、计划分解、设计管理、工艺分析、专家系统等业务子系统或功能组件。

  要上MES,但不否定ERP

  对于某些企业来说,采用MES联系过程自动化并支持全面信息集成方式最为有效,也最有利于企业提高生产活动的协同性。但是,作为生产执行管理系统的MES,在定义自己的时候喜欢多多益善,把很多功能都拉进来,这容易给上了MES的企业造成一种误解——认为企业上了MES就万事大吉,从而满足于现状,缺少从战略高度进一步实施信息化的决心和热情。案例中刘总就有这种错误倾向。

  不管ERP也好,MES也好,其实都是企业信息化的一部分,而不是企业信息化的全部。飞龙公司从“以ERP带动全局变革”的战略高度出发,科学地制订了企业信息化规划。根据规划,首先实施ERP,并在今后几年中陆续上马DCS、MES,并对ERP与MES的接口问题也进行了专门的布署,可以说飞龙信息化建设的设想是完美的,该企业如果按此规划有序地推进,信息化对该企业的推动作用将是非常成功的。

  但是,该设想并没有充分考虑到该企业产品有“生产旺季”的实际情况,凸现了ERP功能的不足;该企业进行ERP实施,在财务与销售环节取得了一些成绩,这正是ERP功能优势明显的地方,对于生产和库存环节没有多大改善也正是ERP的薄弱环节,这恰好是MES所需要解决的问题。因此,对于飞龙公司来说,目前阶段需要尽早调整企业信息化规划,把MES项目尽早提到议事日程上来,以便解决日益突出的问题。建议“厚四薄三”

  文/中国惠普产品技术及专业服务集团咨询与集成事业部制造业咨询总监 谢少毅

  当制造企业在考虑ERP与MES实施的顺序究竟谁先谁后时,我的观点是:总体规划与设计,分步实施。

  分析这个案例,首先要弄明白ERP、MES的来龙去脉。ERP与MES都起源于八十年代兴起的MRP(物料资源计划)系统,MRP是在定货点法计划基础上发展形成的一种库存计划与控制方法,是建立在计算机基础上的生产计划与库存控制系统,它的主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录等。在MRP之后,围绕企业的财务、资金流信息,发展起来了ERP;而围绕企业的物流及生产控制,则逐渐发展出了MES。

  选择ERP还是MES?

  制造企业在信息化的过程中,选择上ERP或是MES,关键取决于业务的需求,如果业务的需求重点是在对业务流程的整体管理与控制,则先上ERP系统,但ERP系统的缺点在于不能对生产管理的细节进行有效控制;而如果业务需求的重点,如果是在于追求对基础管理的有效控制,包括对生产过程、车间管理等,则应选择先上MES系统。

  单独上MES系统的问题在于,由于企业各个生产车间的情况不尽相同,对于不同的生产车间需进行各自的应用开发,实施的周期长、开发的力度大,且容易造成彼此独立不能互联的局面,从而形成信息孤岛。而单独上ERP系统的问题在于,由于ERP软件为套装商业软件,绝大部分为标准模块,因此实施周期短,但容易缺乏基础数据的支持,也无法深入到具体的生产过程中,特别是排产、生产、参数控制、库存位置管理等。

  因此,当制造企业在考虑ERP与MES实施的顺序究竟谁先谁后时,我的观点是:总体规划与设计,分步实施。

  对于从未实施过ERP或MES部分功能的企业,最好选择同时实施ERP与MES系统,这样可以在最短的时间内,取得最大效益,同时还能很好地解决接口的统一设计问题。但为了规避风险,可以分阶段实施,第一阶段,实施ERP部分关联度紧密的核心模块,同时配合ERP的需求,实施MES的部分功能模块;第二阶段,完善ERP及MES的其他功能模块。

  何谓“厚四薄三”?

  关于制造企业信息化,惠普咨询有一个“五级系统,厚四薄三”的方法论。即,对于一个制造企业来说,一个五层系统的技术架构是一个最佳的企业信息化体系。这五级系统分别为:一级设备控制系统、二级过程控制系统、三级车间级制造执行系统 (即MES)、四级企业资源计划系统 (即ERP)、五级企业间管理系统及决策支持系统。这五层系统相互集成、相互协调,构成了一个完整的企业信息化管理系统。

  一般来说,四级系统根据市场需求形成综合的生产和管理计划,三级系统根据这些计划产生详细生产排序和最优调度安排,最后启动生产设备完成全部的生产过程,同时,生产过程的实际信息,汇总到三级系统,反馈到四级,形成信息的交互。这样,各层次功能衔接紧密,信息实时沟通,形成一个有机整体。

  但是,对于四级系统与三级系统,在具体设计过程中往往会碰到究竟如何分工的问题。我认为,尽量发挥四级ERP套装软件的功能;避免在三级系统中进行过多的开发,比较有利于企业整体信息化的建设。也就是说,四级功能丰富,相对“厚”,三级功能精干,解决专业领域的问题,相对“薄”,形成所谓的“厚四薄三”的系统架构,即“五级分工,厚四薄三”。

  有了比较“薄”的三级系统的支持,就能很好地衔接二级系统与四级系统,实现数据流在五级系统架构中的有效分工,即二级系统处理秒级数据,三级系统处理分钟级数据,四级系统则处理小时级数据。

  信息系统的五级,分工不同,各有侧重,而又紧密集成,形成上下交互的统一平台。经过整体规划、分步实施,就可以有效地对整个信息化进程进行掌控。因此上ERP/MES的先后顺序,并不是问题的关键,关键在于对整体系统的统一规划,对接口的统一设计。然后是对阶段工作内容的合理设计。

  对于案例中提供的情况,虽然企业也有整体规划,但整个信息进程拉的时间比较长,中间由不同公司负责不同阶段的项目,因此很容易造成各个阶段的成果打折扣,而且不同公司之间容易互相推诿责任,难以控制信息化整体。此外,在前期实施ERP的过程中,没有同时实施一个比较“薄”的三级系统,因此造成缺乏有效基础数据支持的局面,实施效果自然会打折扣。

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