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深入理解ERP本质 走出成功实施第一步(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
深入理解ERP本质 走出成功实施第一步
自七、八十年代,国内企业开始实施MRPII,目的是强化制造资源的合理分配,以提高企业效益。81年,国家大力推进企业信息化建设 ,试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是,由于种种原因,实施成功的企业甚少。中国企业纷纷上马信息化项目,然而普遍都对自己所实施项目感到困惑和疑虑。

  什么样的基础才能确保成功实施ERP?企业又应该如何理解这个本质呢?

  理解本质

  ERP的本质并不是建设一套系统再把它用起来,而是要用它切实提高管理水平,提高企业效益。因此,企业首先要认清自己的管理现状,针对不同的管理现状,ERP的应用也不同。

  ERP专家陈启申提到的八字方针:“知理、知己、知彼、知用”很有代表性。

  知理:要让企业中高层理解ERP。

  知己:是指企业如何对自身进行细致的管理诊断及宏观需求分析、流程分析及微观需求分析以及整个信息化的投资效益分析。

  知彼:企业要在知理、知己的基础上对合作伙伴有足够的了解,所谓“知己知彼百战不殆”。

  知用:是指企业对ERP实施的评价和应用。

  这八个字基本上涵盖了企业在ERP实施中所要掌握的基础内容,只有在这4个“知”上面,对于企业的ERP结构以及流程才会有客观的理解,并且对于所要实现的目标也有一个比较明确的掌握。

  针对不同应用需要不同方法解决

  ERP中文意思是企业资源计划,那么企业资源都包含哪些内容呢?

  企业资源可以分为六类:人力资源、财力资源、生产资源、营销资源、行政资源和研发资源。企业实施ERP要对上述六项资源均衡考虑。根据“木桶理论”,一个木桶的容积由桶壁上最短的一块木板决定,企业的综合实力也由最薄弱的一个环节来决定。

  国内某ERP厂商认为中小型企业在ERP项目当中存在一下几个特点:

  一、基础管理相对薄弱,绝大多数企业基础资料不能统一的整理,业务流程没有基本的规范。

  二、企业对实施周期要求相当快。既然是中小型企业,它对实施周期的要求是相当快的,一年对于它来说绝对是长的,大多数企业要求半年,甚至有的企业要求三个月就做完。

  三、缺乏技术人员。为什么说中小型企业不适合上大型的ERP应用系统,IT技术人员的投入也是相当重要的。当然投资的金额比较小,也确实是中小型企业面临一个最根本的问题。

  通过上述特点,该ERP厂商制定了相应的解决办法:

  第一,在ERP项目实施的开始,以及整个过程中必须要有一个明确清晰的项目目标;

  第二,要选择一个软件供应商,他应该提供一个相对来说灵活可扩展的成熟软件系统;

  第三,企业应该制定一个切实可行的实施策略;

  第四,软件供应商或实施伙伴跟企业双方之间应建立一个完善的项目组织;

  第五,要有规范严谨的项目实施过程管理。

  通过这些观点和看法,在实施ERP的过程中,应该避免走向两个极端:

  一个极端是“头痛医头,脚痛医脚”,也就是说哪里出了问题从哪里下手,比如说营销出现问题的时候,就上一套营销管理软件,抓营销工作。

  另一个极端是追求“大而全”,不管企业自身的管理水平处于什么阶段,都要建设大而全的ERP系统。

  这两种做法都是错误的,正确的做法是针对企业的六项资源综合考虑,选准切入点,总体规划、分步实施,这里的“分步实施”不是指业务模块的分步,而是“分层实施”的概念,即企业的管理水平、人员素质达到了何种层次就实施何种系统。这几个层次中,第一层是初始层;第二层是控制层;第三层是优化层;第四层是扩展层。

成功实施ERP,人员管理必不可少

  《中国ERP成功应用分析报告》的起草人,王汝林教授就提到了对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。之前企业一直在强调一把手在ERP实施中的作用,但是一把手在ERP的实施中究竟干什么,企业并没有很好的解释。不解决旧过程当中的新矛盾,新旧关系难以填平;不解决过程中的这些问题,已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后便失败了。正是一把手的责任和职责,也是其在实施ERP当中的战略定位。

  因此,找准推动ERP的人是关键。但什么样的人是ERP的推动者?一般公司的做法是从选型到实施的牵头负责人都是IT部门的负责人,但是实践证明这未必是一种正确的看法。真正能够推动ERP的人,应该是业务部门,是那些今后要使用ERP的人。ERP抛开系统软件,就是企业管理。软件是把管理原则固化的一种手段。因此,实施ERP要让所有业务部门的人来推动,而且是所有业务部门的一把手来推动。人们都说ERP是“一把手”工程,实际上应该是层层一把手工程,每一个层面的一把手都要推动ERP。

  实施ERP无止境

  在ERP的实施过程中,弗森尤斯公司亚太区总监陈晓明博士认为应分为两个阶段进行考虑:

  首先是一个实施的成功,基本上要求系统上线,稳定运行,能够支持业务,加上数据准确、完整,这是实施的成功;确保ERP能够覆盖企业大部分的业务,并且稳定的运行,业务得到很大的提升,这是应用的成功。

  整个项目上线以后大概三四个月后算是一个阶段的结束,之后的应用是长远的,上线只是一个所谓成功的第一步,但不代表所有的。其后不断改进的应用成功才是永久的。

  ERP不是一锤子买卖,ERP厂商不能过分强调ERP的作用,这会给用户带来过高的期望值,认为通过ERP可以一劳永逸。但是实际上企业管理的优化是永远没有止境的,因此ERP也是要不断发展的,过高的期望值只能带来负面影响。在实施ERP的过程中,一定要保持一个客观的心态,而不能抱有不切实际的幻想。

  因此,只有在深入理解ERP内容的基础上,在选型、人员管理、后期维护等方面不断加强的基础上,ERP的成功实施才能得到保障。
 

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