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企业上马ERP前 必须要实施BPR吗?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
企业上马ERP前 必须要实施BPR吗?
近几年,在有关BPR(企业流程再造)的讨论中,IT界出现了许多背离的见解。例如,一种观点认为,企业上ERP(企业资源规划)系统必须首先实施BPR;另一种观点认为,企业上ERP不一定实施BPR,第三种观点则认为企业要求实施BPR就实施,企业不要求实施BPR就不实施。
  
  为什么会出现截然相反的观点呢?原因是,一些参入的讨论者没有企业管理的实际经验,对企业流程管理也缺少应有的了解,仅仅从概念到概念地纸上谈兵。如果不掌握流程管理的内涵,就无法探讨BPR;如果企业缺少流程管理基础,贸然实施BPR,必然会造成更大的混乱。  
  
  我们如何理解ERP和BPR的关系呢?让我们首先从组织改革入手,理解流程改革的两种不同的方式:优化和重组。  
  
  企业要长期持续发展,必须时时关注组织结构和流程改革。
  
  美国管理学者杜拉克指出,知识动力学向管理层提出一个明白无误的要求:“在组织的结构中必须建立起对变革的管理机制。”。管理者必须学会,“每隔几年就要重新审视每一项生产流程,每一种产品,每一道程序,每一项政策:‘如果我们尚未采取这种做法并且如果我们拥有今天的知识,我们还会这样做吗?’倘若回答是否定的,那么组织就必须追问:‘那么现在我们怎么办?’答案必须是‘做什么’而不是‘让我们继续研究’。”。(《杜拉克论管理》.彼得.杜拉克著.海南出版社. 2000年版.176页)

  组织结构和业务流程必须不断地配合变动的环境、产品和技术进行改进。企业应定期审核组织结构和业务流程,环境发生了变化,业务流程还能保证企业运作质量吗?产品线改变了,流程和组织结构如何调整?使用何种新技术能够再次简化组织结构和流程?
  
  组织改革的主要类型有三种:产品改革、技术改革和组织自身改革。  
  
  产品改革是开拓新产品领域,以及扩大原有的产品线。产品改革可以扩大企业的市场规模,是在快速变化的环境中生存发展的一条重要途径。技术改革是知识、技能、工具、生产技术、工艺、流程等方面的改革。技术改革可以提高企业的生产效率。在当今飞速发展的环境里,企业如果不能持续地开发、获取新技术,势必被竞争者淘汰出局。组织自身改革是组织结构、人员结构、企业文化、职能设置、劳资关系、信息管理等方面的改革。  
  
  组织必须适应产品改革和技术改革,及时改进,否则将阻碍产品和技术的改革。以上三种改革是相互促动和依存的。特别要指出的是,人员是组织行为的主体,组织、产品和技术的改革是通过员工实施的。企业文化改革的目标是组织的价值观、信任、态度和行为的改革。企业改革由学习新知识,转变观念,建设变革文化开始。企业的改革文化源于员工通过学习产生和导入新构思、发表不同意见的自由。  
  
  近十几年中,组织改革的目标是组织结构和企业流程,组织和流程改革的方式主要有两种:优化和重组。优化和重组能打破企业职能层级体制的界限,使业务流程直达顾客,并且可以利用信息技术,对组织或组织之间业务流程进行分析和再设计,识别业务流程中增值流程和非增值流程,减少、改变或缩减非增值流程,进而减少业务成本,缩短流程运行时间周期。

  组织如何应对改革,管理者如何指导创新和改革的过程?是重组还是优化?  
  
  企业业务流程的优化和重组的区别在于企业基本流程是否发生变化。如果企业基本流程只是改进,没有发生变化,就是流程优化;如果基本流程发生了变化,就是流程重组。
  
  组织中的产品或服务的改革有两种情况:一种改革面对的是产品或服务改进 ,另一种改革面对的是新产品新市场建设。根据流程设计原则,产品或服务不同,基本流程不同。只要产品或服务不变,企业基本业务流程不变;反之,只要产品或服务改变,企业基本业务流程必须重新设计。在进行产品或服务改进时,企业不需要改变基本流程,只是随着产品或服务改进而改善流程,这就是业务流程优化;然而在实施新产品新市场建设时,由于产品或服务发生变化,企业必须重新构建业务流程,这就是业务流程重组。
 
  组织的技术变革支持流程优化或流程重组。特别要指出的是,信息技术既支持优化流程,也支持重组流程。信息技术是流程优化和重组的技术基础,使企业克服时间和场地的限制,流程不受到时间和空间约束地自由地流通。  
  
  应用信息技术的流程ERP、SCM等可以更好地促进物流、资金流和信息流的一体化。物流是从原材料、零部件采购、产品生产、产品销售、产品配送直到顾客服务,是从供应商、企业、销售商,最后到达顾客的全过程。资金流是从资金筹集、资金分配、资金运用,是从顾客、销售商、企业,最后达到供应商的全过程。信息流是顾客需求信息、辅助决策信息、运作信息、评估信息,是从顾客流到销售商、企业,最后达到供应商,又从供应商、企业、销售商,最后到达顾客的循环过程。信息技术使信息流动最佳化,从开始到结束都使用数字信息流动以简化整体的流程,流程交接点减少,经手人也减少,从而提高流程运行质量。经济运行是一种矢量。企业经济运营也是一种矢量。

  在信息时代,信息指引物流及资金流的方向和流量,信息流是企业业务流程的载体。信息技术增加了提高流程质量的潜力,现代企业必须利用信息技术支持流程创新,优化或重组新流程。
  
  芬卡特拉曼曾提出信息技术引导企业转变的5个层次(《信息时代的管理信息系统》.(美)斯蒂芬.哈格 .梅芙.卡明斯. 詹姆斯.道金斯等著 .严建援译 . 机械工业出版社. 2000年版.98页.):

  1)局部应用 IT单独应用于组织的不同部分。  

  2)内部集成 数据共享,系统集合。    

  3)业务流程重新设计 应用IT转变组织内部的工作方式。

  4)经营网络重新设计 从供应链的角度,重新设计组织之间的流程。  

  5)经营范围重新设计 通过应用IT拓展组织经营业务的范围。  
  
  笔者认为以上第一和第二层次为利用IT优化管理,第三、第四和第五阶段为利用IT重组管理。  
  
  组织变革同样有两种情况。只要组织的基本结构没有改变,适应组织变革的流程变化是流程优化。如果组织的基本结构改变,适应组织变革的流程变化是流程重组。  
  
  企业业务流程重组或再造的定义是美国学者海默和钱皮(Michael Hammer James Champi 1993)提出的,重组是对业务流程的重新构思,根本地重新设计,从而使诸如“成本、质量、服务、速度”等企业关键的性能得到显著的提高。
  
  组织重组是打破组织原有的结构,抛弃旧的工作观念和方式,采用全新的工作方式,对整个组织实施的一种激进式改革,目标在于创新组织结构和企业流程,志在顾客服务、质量、成本、速度等方面取得重大绩效。组织优化是在保持组织的基本结构和流程的基础上,对组织的部分实施的一种渐进式变革,目标在于改善组织结构和企业流程,提高运作效率。
  
  组织重组是从根本上重新设计组织结构和流程,是一种涉及全部业务流程的跨职能的创新。它将导致技术、组织结构和企业文化的同时变更,因此企业要付出高额的成本和时间,并且常常伴随着剧烈变革带来的阵痛。为此,大部分组织改革是渐进式的组织优化和流程优化。
  
  如何识别是再造了这一过程还是改进了这一过程?我们将ISO9000中的管理原则和流程重组作比较。ISO9000管理原则强调的是持续改进,系统地分析现有流程,通过长时间多层次地对众多的流程改善,实现流程创新。流程重组强调的是根本性改革,从根本上重新思考企业经营运作的方式,从零开始设计业务流程。持续改进是优化,根本性改革是重组。

基于对组织改革、流程优化和重组的认识,我们来讨论对于“ERP与BPR”关系的三种观点。    
  企业上ERP(企业资源规划)系统必须首先实施BPR吗?我认为对大多数企业来讲,尤其是国内中资企业,是不应该首先实施BPR的。因为大多数企业的流程管理不尽规范,ERP本身就是一套完整的基于信息技术的业务信息流程,企业在上ERP系统时,正可以通过业务流程信息化而优化企业业务流程。2001年,第二届“ERP在中国”大会上,会议邀请的十家已经应用ERP系统的企业,在介绍成功实施ERP经验时,只有两家外资企业谈到曾实施BPR,其他八家中资企业没有一家实施BPR。一些管理尚不规范的企业,首先应做的是业务流程优化而非BPR。否则,盲目流程重组势必给企业带来的失败的危险。
  
  企业上ERP不一定实施BPR吗?此观点还需要说明前提,企业如果没有进行相应的组织结构的根本变革,没有建立“以信息中心为核心的管理制度”,企业上ERP只是实现业务流程优化,没必要实施BPR;反之,如果企业计划进行基本流程和组织结构的根本变革,则必须实施BPR。
  
  “企业要求实施BPR就实施,企业不要求实施BPR就不实施”的观点,是一家企业管理研究中心提出的不负责任的观点。企业如果流程管理不规范,应该首先进行流程优化,此时企业提出要实施BPR,咨询公司同意实施BPR吗?
  
  总之,大多数中国企业在上ERP时,一定要先利用信息技术优化业务流程,建立业务流程管理制度。只有在条件成熟、进行组织结构重组时,企业方能实施BPR。

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