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ERP普及时代的变奏曲(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
ERP普及时代的变奏曲
ERP系统如同银行的ATM自动提款机一样,成为了企业的管理事务的处理器,没有是不行的,这也是我国近两年ERP系统需求旺盛的原因。毋庸置疑,实施ERP的企业好处多多:加快内部信息的传输和处理速度和工作效率;能为企业带来更多的客户和商业机会;使企业对市场变化更加敏感,缩短决策时间,便于企业发展规划,并规避企业风险等。

  SAP售前顾问总监于志伟先生,在对比国内外ERP市场后指出,ERP已经进入普及时代。不管你是否愿意,在时代的车轮中,众多的企业已被卷入ERP的洪流中。在今天,是否选择ERP,就像你考虑坐汽车还是固执地选择牛车一样简单。事实会告诉你,城市的街道上是不允许牛车通行的。

  做好评估,认清ERP“三段”

  为企业选择ERP,就像给孩子选择奶粉一样。不同年龄段的孩子,要选择不同成长阶段的奶粉;如果用错了,那么孩子就难逃消化不良的厄运。孩子吃了不好的奶粉,会造成残疾,企业若使用了不适合自己的ERP,也会患上重病。

  企业在选择ERP时, 于志伟认为,一定要请专业的咨询师来对自己的企业进行评估,要真正认识自己到底处于一个什么样的成长阶段。他举例说,由于所处的行业不同,单纯比较产值是不能衡量一个企业的规模的。假如拿一个零售企业和石油企业做对比的话,一个最小的石油企业可能也会比一家大的零售企业产值要高,所以,确定一个企业是否处于大中小哪个层次,一定要放进相同的行业,让专业的、对这个行业熟悉的咨询人士做出评估,然后确定自己的ERP产品。

  ERP软件厂商也针对不同的企业,制订了不同的方案。概括说来,就是根据大中小企业,推出了“三段”ERP产品。现在,对于中高端用户选择ERP,人们已经觉得习以为常了,那么在中小企业来说,他们又如何穿上ERP这件外衣呢?如何让它既好看又能起到保暖的效果呢?

  于志伟认为,中小企业的ERP之路经不起一波三折。考虑到中小企业的承受能力,他们不可能在失败之后,否定一个方案,再选择另外的方案;一般情况下,对于中小企业来说,ERP的一次失败,很可能就是它的终结,它不可能再有力气来选择第二次了。


实施ERP的风险是无处不在的,对于“输不起”的中小企业来说,规避风险是他们无时无刻不在考虑的问题。于志伟先生讲了一个故事。一个家电零售业的老板说,“我现在的压力很大。一开始我是做一个店,只想把它经营好就行了;可是随着发展,我开起了第二家、第三家,直至现在的一百家连锁店。各个分店的采购、销售都是独立进行的,和我基本上没什么关系了;即使我一年每天都不停地飞到各店,可也无法自己监督他们的经营情况;就算我都把这些店里的人安排成我自己的亲戚,可是我也没有那么多的亲戚啊!所以我只有选择ERP,虽然它存在着风险,但是我没有其他的选择。”

  这样的情形在很多中小企业里都可能存在。所以在讨论投入的风险和取得的收益的时候,企业需要弄清楚,上ERP不是上不上的问题,而是如何选择的问题。在选型结束后,还需要注意:系统上线并不意味着ERP的成功。ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目,“上线”并不是终点,而是一个新旅程的开始。一般来说,ERP项目的先期投资非常大,而期望的应用生命周期也在10~20年左右。企业组织起一个团队,用了15~30个月的时间终于完成了项目的“上线”,怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?

  想像一下,一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂,在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这显然是不可能的。在未来的岁月里,工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员--包括业务和技术人员,可以保障ERP的应用,处理应用中的瓶颈问题,改进系统,并且继续寻找提高生产力的方式。

  于志伟先生说,衡量一套ERP系统的成败,要看这套系统为企业带来了多大的收益,系统正式运转了,只是ERP实施迈出的第一步,不要忽视系统上马之后的环节。

  从工具到管理 ERP成功变脸

  ERP不仅仅是一个管理软件,他重要的是传递一种先进的管理思想。这一点在国有企业的改制和转变中得到了很好的体现。于志伟先生认为,在计划经济时代,ERP仅仅是作为一个软件工具的角色出现的。

  比如拿一套财务软件来说,企业衡量这个软件的标准主要看一点:这套系统是否按照财政部的规定来实施的,它在报表、格式、内容等方面有一套严格而紧密的套路,如果少了一环,企业就会觉得下面的工作就做不下去了;所以国有企业当时对ERP的考察标准是放在了对这些条条框框的是否符合上。现在,在市场经济的指导下,使用了ERP后,企业的关注重点也开始发生转移,他力图通过这套系统,不再是看这个企业赚了多少钱,而是关心哪个产品赚了多少钱,哪个客户能够为企业带来最大的利润,然后他就可以对企业的战略部署作出合理而科学的安排。

  另一方面,由于国有经济的生产范围都是关系国计民生的产业,所以,追求利润并不是他的唯一目标;而作为商业经济模式下的ERP,他的最终目标是追求企业利润的最大化。所以,伴随着国有企业的改制,ERP的先进管理思想开始融入国有企业,这样的转变是显而易见的。通常情况下,国有企业对于ERP的渴望比民营企业要迫切。究其原因,不排除国有企业规模比较大、管理难度大的因素;更重要的是国有企业要转变管理思想,离不开ERP的规范。

  作为一个先进管理思想和软件工具的组合体,ERP 的实施需要从上至下的整体合作。众所周知,ERP是个一把手工程;企业实施ERP从业务流程优化到软件实施,对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响,这种变革没有一把手支持要肯定很难取得成功。这在民营企业里比较好推广--只要一把手力主推行,那么底下的贯彻就比较容易了。但是在国有企业里,这需要企业从上到下在思想上得以完全转变和接受。可以说,ERP一方面要求企业具备管理思想的转变,一方面又推动了企业员工的思想转变,这是一个相辅相成的道理。国有企业选择ERP,在很大程度上是看到了ERP的这一功能。

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