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BPM:ERP之后的管理软件?(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-09 00:00:00 0 删除 编辑
BPM:ERP之后的管理软件?
从去年下半年开始,“南蝶北友”、SAPOracle以及Hyperion等管理软件厂商,共同在中国唱起了新的三字经——BPM。BPM为“Business Performance Management”的缩写,亦即“企业绩效管理”。虽然BPM已被评论家喻为“企业的杀手级应用”,但其在中国企业的成功应用,还鲜有耳闻。

  在美国,已经有BPM Partners、BPM Forum等专业组织向用户提供BPM选型指导、实施咨询,那么,BPM的发展能否在中国催生一个新的软件生态链?这会不会又是一轮新的“概念战”?

  ■异军突起

  所谓BPM,就是管理者通过一定的方法和制度,确保企业及各子系统的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程。企业对战略执行和企业绩效管理的需求由来已久,但BPM市场的真正兴起还是近几年的事。BPM最早从BI(商业智能)软件发展而来,IDC在2002年1月的研究报告称“BPM是BI的扩展”,并预测从2000年到2005年,BPM将保持24%的复合年增长率。然而,从Gartner提供的数字来看,即使在美国,到2002年底也只有不到10%的企业实施了BPM。

  进入2004年,管理软件厂商围绕BPM展开的争夺似乎进入了高潮。新的导火线是2002年美国总统布什颁布的《萨班斯-奥克斯利企业责任法》(或称《财会行业改革法》)。从2001年下半年开始,美国爆发了一系列财务丑闻,安然、世通、安达信等一大批名声显赫的大公司相继“落马”。为此,美国政府颁布了这项颇为严厉的法律。依照该法第404节的要求,“每一家上市公司应制定一份证明公司内部财务控制得力的年度报告,该条款的实施时间是2004年6月”。这促使上市公司开始考虑采用BPM来实现公司业务的可控性和可见性,并催生了BPM的专业组织——BPM forum。由此,META集团判断“BPM在2004年的增长速度将远高于2003年”。

  在中国,尽管没有这些背景,但自加入WTO以来,国内企业的竞争压力也在不断加大,上市公司同样面临着更严格的监管,企业战略的不确定性因素也在增加,关注战略执行、关注绩效考核的现代企业管理文化,正在越来越多的企业得到普及。
 ■差异化路线

  目前在欧美,BPM的蛋糕已被商业智能、财务分析以及ERP等三类厂商瓜分。但在国内,则只有ERP厂商在孤军奋战:一方面,国内不存在独立而有影响的纯粹商业智能、财务分析软件厂商;另一方面,国内管理软件厂商在财务管理领域浸淫已久,而BPM与财务管理、战略管理存在紧密联系,这成为国内ERP厂商进军BPM领域的重要前提。

  不同BPM厂商提供的服务往往有很大的区别,传统商业智能软件厂商的强项是提供BPM工具,在多种系统并存的环境中占有优势;财务分析软件厂商提供BPM应用方案,由于功能仅局限于财务领域而居于不利地位;而ERP软件厂商的BPM则是ERP的自然延伸,由于具有广泛的用户基础而在竞争中居于有利地位。ERP厂商是企业应用解决方案的提供者,BPM并非ERP厂商的核心业务。但市场的变化改变了一切,现在国外ERP的主流厂商SAP、Peoplesoft均已推出各自的BPM产品。

  国内管理软件厂商2003年对BPM的介入实际上存在三种方式:第一种是博科模式,沿袭商业智能软件的发展模式,强调BI技术,其代表为2003年10月27日推出的“FIW财务智能仓”;第二种方式是用友模式,用友2003年与Hyperion展开合作,从财务分析应用的角度切入BPM,其代表为2003年8月26日发布的企业绩效分析管理软件;第三种方式是金蝶模式,金蝶与Hyperion、Brio合作,从战略企业管理的角度开发,于2003年11月18日推出金蝶k?3 v10。金蝶模式与Peoplesoft、Oracle等发展BPM的方式相似。

  虽然选择了各自不同的道路,但可以肯定:BPM作为一种管理理念,已被国内管理软件厂商普遍接受。与ERP领域的产品同质化不同的是,国内厂商从一开始就选择了差异化的路线,这有利于企业用户根据自身需求选择不同的产品和解决方案。
 ■让战略落地

  厂商的行为自然说明BPM存在其特有的价值。那么BPM究竟能为企业带来什么价值?又如何实现这些价值?这才是用户真正关心的焦点,也是衡量BPM方案优劣的准绳。如前所述,用户如果仅仅要解决数据分析问题,那么应该找商业智能或业务分析厂商;如果是为了集成原有ERP来管理数据,则不仅要关注分析和报告,而且还要关注整个企业绩效管理过程。金蝶公司首席战略官金明将此喻为“让战略从纸上落地”。

  META集团的调查也印证了这个说法。据META 2003年的市场分析报告,《萨班斯-奥克斯利企业责任法》是很多企业实施BPM的一个影响因素,但决不是最重要的原因,其他原因还包括:

  1、便于更好地制订决策(76%);

  2、提高计划和报告的效率(66%);

  3、更好地进行资源配置(58%);

  4、提高企业的透明度,强化管理责任(44%);

  5、提高运营成本(42%)或收入的可预见性(34%)。

  那么,BPM如何让战略从纸上落地?企业绩效管理专家认为:BPM通过将战略转化为可执行的语言,并将战略分解为员工的日常工作,落实相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业恰当地优化战略。在具体实现上有6个环节,分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估和报告。6个环节环环相扣,通过应用平衡积分卡、战略地图、关键绩效指标、管理驾驶舱等一系列相互关联的工具,对战略执行的整个过程予以全面监控。BPM将过去深藏在ERP等各种应用系统中的数据挖掘出来,并以透明的方式实时反馈到各个决策和管理环节,从而使企业的战略执行得到有效的控制。
 ■ERP之后

  值得讨论的是,BPM的未来发展是否有个明确的方向?中国管理软件厂商迎战BPM的依托是什么?BPM的最终实现目标究竟是什么?

  这个问题,对软件企业而言,就是如何架构和实施BPM应用。软件企业不可能闭门造车,必须以企业的需求为出发点——企业未来将如何考虑BPM?如果企业将BPM视为财务报告和分析的手段,则BPM必然朝着分析应用软件的方向发展;如果企业将BPM视为整合企业应用,指导战略执行的工具,则BPM必然朝着战略企业管理的方向发展。

  META集团项目总监John Van Decker通过对实施BPM的企业在实施BPM以后最想实施的项目进行调查,以此判断BPM软件未来的发展方向。结果,“CRM”成为75%的企业的首选,其次为HR、SCM和制造。而“ERP”未能成为首选的可能原因,是实施BPM的企业在运营管理环节已经基本解决ERP实施的问题。因此相对于战略执行而言,CRM、HR、SCM等高级需求成为企业的首选。

  这个调查与战略企业管理的整体规划是相符的。以金蝶为例,金蝶战略企业管理解决方案分为3个层次:在最基础的业务运营管理层,包含财务管理、物流、制造、客户关系管理、人力资源、办公自动化等;面向管理控制人员的商业智能层,包括财务分析、物流分析、制造分析、人力资源分析以及客户关系管理分析等;面向战略管理人员的战略企业管理层,通过提供企业战略管理和战略规划的各种工具与方法,来实现目标管理、业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理等功能。

  BPM在欧美已经形成一个包括专业组织、咨询服务商、软件厂商的完整的生态链。但在中国,目前谈BPM的机构、组织很多,但没有一个统一的标准。BPM仍然停留在“国际先进的管理思想”的层次,可惜,这套思想并没有特别精准的描述方式。另外,正因为市场处于不成熟的阶段,而且市场增长速度有限,故此管理软件厂商纷纷厉兵秣马。而据Gartners的分析研究结果显示,目前在BPM领域并没有绝对领先的领导厂商,这也为各路软件厂商打开了想象的空间。由此可见,BPM软件固然能够为企业用户带来价值,但以国内市场的现状来看,与ERP等产品不同,用户还处于等待启蒙的阶段,这就要求管理软件厂商以一种健康的心态看待市场,通过成熟的产品和应用,尽快让用户认识到BPM的价值所在。相反,如果厂商一味地以扩大市场份额为目的,急躁冒进,也许还将重蹈当年ERP市场的覆辙。

  作者简介:曾良,美国佐治亚理工学院(Georgia Institute of Technology)工商管理硕士,清华大学工学硕士,现任金蝶国际软件集团市场部总经理。曾在中国和美国的商业智能(BI)和ERP软件领域从事10余年的市场营销、产品管理和推广、技术和管理咨询等工作。在加盟金蝶之前,曾担任美国微策略公司(MicroStrategy? Inc.)的高级产品经理。

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