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“CIO生存法则”培训——之七防范风险的首要良方(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
“CIO生存法则”培训——之七防范风险的首要良方
【IT168 专稿】按一般常识,信息化主要是技术转移,因为信息化的具体实施是通过计算机硬件和软件来表现的;但是信息化的过程并不是将计算机设备从一个地方移植到另一个地方,这种对信息化表层、简单的理解,往往是企业信息化失败的重要原因之一。

  信息化的过程,是对信息技术的理解、应用、改造和创新性使用的过程;要想使信息技术能够成功地与本企业的文化、管理和组织结构有机结合,并在创造性的使用中提升企业的现有管理水平和能力,关键在于咨询公司和系统集成商所提供的知识能否与企业的知识达到互动和交流,并形成有效的知识诱发和知识共创。说白了,知识转移是防范信息化风险的首要良方。

  在信息化过程中,CIO如何挖掘出藏在咨询商心灵深处的“智慧”?如何把咨询商、系统集成商的经验与企业的文化、制度等有效对接?

显性知识和隐性知识

  知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指能够通过文字记录和传播的知识。在实施信息化的过程中,显性知识包括专家提供的报告、讲座、软硬件手册和一切企业可以得到的文件资料。显性知识具有一定的通用性,企业花费一定的成本就可以比较容易得到这些知识。隐性知识是指难以用文字记录和传播的知识。它包含技术要素(主要指技术诀窍、技能和能力)、认知要素(主要指选择和分析问题、判断力、前瞻性)、经验要素(指经验和阅历和文化要素)和价值要素(包括文化和行为准则规范等)。在信息化过程中,隐性知识是最复杂也是最关键的知识。

  咨询公司的隐性知识主要体现在三方面:一是在实施过程中的方法论、模板和技术诀窍,这些知识往往隐藏在专家的头脑中和做事情的过程中,这部分知识很少以公共知识的方式提供,也很难找到现成的文字资料,企业对这些知识也不易察觉和认识;二是软件所包含的管理理念、流程设计和行业经验;三是由软件所带来的对企业组织结构、管理制度和文化的影响,在信息化的实施过程中,它是以一系列变革所体现出来的。对企业用户来说,它自身也积累了浓厚的隐性知识,不妨也分成三类:一是企业长久以来所积累的行为惯性和惰性,这些行为往往以只可意会不可言传的方式存在;二是企业自身的文化、管理体制、组织结构、业务流程和工作模式,有些以规章制度等文本方式存在,有些则隐含在员工的思维、观念和行为当中;三是企业对以往新技术应用和组织变革的体验和适应能力。

  在企业实施信息化的过程中,咨询公司、系统集成商与用户之间能否较好地实现隐性知识的转移,对信息化的成功与否密切相关。如果企业虽然安装了计算机系统,但业务流程没有做到相应地优化,管理制度没有相应地调整,组织结构的变化也不大,管理层和员工的思维模式和行为方式更没有改变,信息化的效益就很难体现出来。

  知识转移可划分为三个层面:首先,知识转移是将知识提供方所具备的知识转移给它所服务的客户的过程,通过知识的转移,使客户更加知识化,同时,客户也将自己的知识转移给知识提供方,从而形成一个互动的过程并达到知识的协同创新和诱发。

  其次,知识转移强调知识在转移过程中发生新的变化,在知识的应用过程中,创立新的知识比仅仅利用旧的知识更加重要。在这个过程中,企业作为客户的组织能力才能真正得到提高,主要表现在业务流程的调整和员工技能的提高。咨询公司在优化客户业务流程和提升员工技能方面将发挥重要的作用。所谓业务流程,就是浓缩在组织办事方法或系统化行动中的知识和行为,这些流程有时以书面形式记录,写在文件或规章制度中;更多的则以非正式的或隐性的方式存在,属于约定俗成的“办事方法”,人们很难清晰地描述其过程和功效。目前很多咨询公司在为企业实施信息化的过程中,首先对企业的业务流程进行诊断和分析,发现问题症结所在,然后在此基础上进行业务流程的再造,并对相关管理人员和员工进行培训,这便是一种典型的通过知识转移提升客户组织能力的方式。

  再次,在知识转移过程中,过程和结果同样重要。知识转移主要在两个层面产生影响,一是影响客户的组织决策;二是客户所在机构的组织能力。影响组织决策就是要为客户提高决策的准确性提供附加值。大多数提供知识的企业往往注重提供知识内容,但却忽视了改变客户的思维模式。而思维模式在产生决策和行动方面至少与决策内容同样重要。

知识转移的过程

  在实施信息化过程中,知识转移主要经过两个步骤:一个是咨询顾问将通用知识转移到关键用户手中,另一个是从关键用户转移到最终用户手中。一般说来,在项目初始阶段,咨询公司专家对知识的贡献率为90%,用户方为10%。

  咨询专家的贡献主要体现在项目实施的通用模板和项目实施的方法论的引进和介绍上,特别是先进的流程管理方式和软件所体现的先进的行业经验和理念。信息化实施的模板与方法论往往是通用的、宏观的,要将其与实践相结合,还需要有本地化的过程。在这一过程中,如果咨询专家不了解用户方的管理状况和企业文化,在知识转移的过程中就会出现很多的沟通障碍,并且难以实现共识。

  企业一般对咨询专家的期望是比较高的。但在具体的实施过程中,企业自身的学习能力和分析能力是非常重要的,因为顾问不可能像企业那样切身地了解自身的需求、企业所面临的现实问题和可行的解决途径。最熟悉企业情况的还是企业自己。企业在和咨询公司的合作过程中,更多是学会项目实施方法论的东西,业务流程模块性的知识,但是方法论不等于方法,模板不等于企业的流程,要获得这方面的知识,需要企业自己去探索,发现和总结。因此,企业自己必须做项目的主人,这样才能充分调动各方资源,协调推动项目的进展。

  随着项目实施的深入,用户方的探索实施路径和解决问题的方案上对知识的贡献率会达到90%左右,而咨询顾问的贡献下降到10%。项目实施后期的专家意见主要集中在对系统的功能和技术知识的支持上,而对于ERP软件如何与企业的具体实践相结合,则主要依靠用户方自己去摸索、学习和发现。因此,在实施IT项目过程中,先由专业骨干对相关技术进行吸收、消化和理解,在这一过程中,已经将信息系统所包含的知识与企业的需求进行融合,然后,再通过培训的方式,将相关的知识传递到最终操作者的手中,这样,不仅使信息系统的知识更容易为操作人员所理解和吸收,同时,也使知识的转移不是生搬硬套,而是经历了与企业具体实践相结合的一个磨合的过程。企业实施信息化的过程本身,就是痛苦的学习与探索的过程。对于企业来说,要有充分的思想准备,将变革和学习融入到企业信息化的全过程中,通过信息化,提升整个企业和个人的学习能力和知识的扩散速度。

挖出心灵深处的“智慧”

  在知识转移过程中,咨询顾问和系统集成商占据主导地位,CIO要挖掘出深藏在其心灵深处的“智慧”,并与企业的实际需求进行对接,需要特别注意以下几个问题:

  首先,CIO要与咨询顾问和系统集成商特别是咨询顾问建立密切的、相互信任的关系。咨询顾问提供的是知识产品,而知识大多数深藏在人的心灵深处,它需要不断地交流和激发才能表达出来,而知识的转移只有通过学习和交流才能实现。在信息化过程中,CIO和咨询顾问要相互了解和认知的基础上,建立彼此信任的密切关系,通过知识的共享形成协同创新的纽带。说白了,CIO自己首先要把咨询顾问的“智慧”学到手。

  其次,CIO要在咨询顾问和企业各阶层间担当起“翻译”的角色。咨询顾问尤其国外的咨询顾问,尽管有丰富的行业经验,但在与国内企业管理层和员工的沟通中,不仅存在着语言和文化的障碍,而且不了解企业的实际需求,甚至不了解企业的管理思想。在沟通过程中,CIO要担当起“翻译”的角色,把企业的真正需求用专业的语言翻译给咨询顾问,用管理的语言、业务的语言把咨询顾问的思想“翻译”给管理层和业务部门,实现咨询顾问的智慧与企业实际需求的“无缝”对接。

  再次,用户要分阶段、分层次的进行培训。知识转移的方式很多,软件公司的演示、各种培训班、报告会、到实施同行企业和信息化先进企业去参观、参加项目实施等,都是知识转移的方式,但最主要的还是系统而全面的培训。由于在同样的知识转移过程中,对每个人的转移效果是不一样的,因此,必须针对不同对象采取不同方式和内容的培训,务必做到知识的真正转移。对企业高层来说,最重要的是让他们了解ERP、CRM等系统所包含的管理思想以及实施过程中存在的潜在风险;对于中层员工来说,主要是了解业务流程的变化;而对普通员工来说,测试和操作使用是必备的知识。

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