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八方面原因 企业陷入ERP投资“黑洞”(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
八方面原因 企业陷入ERP投资“黑洞”
ERP是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代时代的新一代信息系统,它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

  正是因为如此,实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中,并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的,有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率,陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡,这就是ERP“黑洞”。我国企业实施ERP过程中,陷入投资“黑洞”的主要原因有以下几个方面:

  一、缺乏统一的认识和理解

  人们常说ERP是“一把手工程”,但是,企业主管与管理层对ERP的作用并不很明确,多数企业的信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多,有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施决策的,其他部门对此并不表示积极的态度,这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。

  二、企业需求不明确、缺乏系统思想,选择的ERP产品与需求不匹配

  一是企业对自身的需求不是十分了解,在没有进行充分的需求分析的情况下,受到ERP厂商的鼓动,盲目购买高于或者低于企业本身需求的ERP软件。二是软件本身存在问题(不完全适应企业具体情况),造成了企业自身需求与产品应用的不匹配,使企业在选择产品的初期便掉进了黑洞。

  三、没有与企业的经营战略配套的经营战略联系起来

  ERP是辅助企业管理的一个工具,工具的作用必须与企业的经营战略相一致,其作用才能发挥出来。有的企业在实施ERP时没有考虑企业的经营发展战略,实施的系统在若干年后由于业务的改变面失去其应用价值,这是最令人痛心不过的事了。因此企业实施ERP,应站在企业长期发展战略的高度去把握实施ERP的功能和技术先进性。

  四、企业选择的ERP供应商缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力

  ERP不是一个简单的软件应用问题,而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程,是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力,甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用,达到预期目标。  

  五、企业信息基础工作没有跟上

  ERP需要大量准确的基础数据,但是许多企业在这方面却做得很不够,常常发生一些令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件,但是当需要各种数据时总是残缺不全;另一方面,企业部门之间的信息沟通很不够,信息孤岛现象比较普遍存在。ERP作为一个企业综合的系统管理软件,实施这样的工程,当然是一项企业的全面系统工程,如果ERP仅仅是部门的工作电脑化,充其量也只能减轻工作负荷,降低劳动强度而已,并没有起到优化企业管理目的,那么ERP还能够给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。

  六、没有改变管理的模式与方法

  美国管理大师哈默和钱贝于20世纪90年代发起了一场席卷全球的企业再造工程,实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造,但是难点就在于要改变现有企业业务流程并不是一件容易的事特别是对于一个管理并不落后的企业来说,引进ERP要打破现有的、已成熟的管理模式更是一件难事。联想柳传志在上ERP之前说了一句话,“上ERP是找死,不上是等死”,这就反映出了ERP等信息系统在实施过程中的艰难性,而这个实施过程其实是和管理变革同步的。它不是一朝一夕,而是一个很缓慢的过程,而这种过程首先是理念的变化,然后是管理模式和业务流程的变革,最后才是技术手段的应用与实施。

  七、缺乏ERP实施力量或者力度不够

  选择了合适的产品,但是没有合适的人去实施,产品与实施就成为了两条平行线,永远无法交叉。如果业务部门负责人没有从开始介入负责决策和监督推进ERP的具体导入,就会造成业务流程的优化、梳理到系统的具体操作的工作无法落实到位。当然,企业的实施者在梳理和优化业务流程时,没有必要一次到位。对原有的制度和做法需要全面衡量,不能全盘否定,把最关键的部分先梳理通了,其它的可以再逐步改进,不断优化。

  八、实施进度不易控制,易导致ERP中途流产

  企业在实施ERP时,还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题,由于实施周期太长,结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题,则很可能改变双方友好的合作关系,实施过程就变得很难进行下去。在双方出现分歧时,尤其是出现矛盾时,一定要本着把系统实施好,为企业谋利的共同目标,将矛盾化解,而不能意气用事,将矛盾激化。如果双方坦诚相待,将问题摆到桌面上来,并共同探讨事情的解决方法,就可以重新调整,继续前行。如果还不行,软件提供商就要考虑换项目经理。否则,这个项目可能就要“黄”了。

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