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ERP的实施 可否从根本上解决企业问题(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
ERP的实施 可否从根本上解决企业问题
历时一年多的ERP项目终于要上线了!对小雷来说,这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要熬到头了。同事们接二连三地来表示“祝贺”,小雷却怎么也高兴不起来。“胜利的曙光?这话说得早了点。”他一脸苦笑,“还是想想该怎么对付黎明前的黑暗吧。”

  话还要从头说起。小雷在秦朗集团工作,职务是信息中心主管。秦朗集团下面有四个分公司。四个公司均为独立核算,有独立的采购权,相互之间业务联系比较松散。两年多之前,秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP,效果不错,业绩增长很快。秦朗的老总看了之后,甚是眼红,把小雷找来:“最近咱们公司要开几个会,讲讲ERP的事情。业务部门的人不懂ERP,你先准备一下,开会的时候跟大家讲讲,然后咱们好好讨论一下,是不是要上ERP。”

  小雷是个认真负责的人,回去把相关资料、案例(成功的、失败的都有)仔细整理了一遍。开会的时候,小雷条分缕析地把ERP讲了一遍,老总听得频频点头。业务部门的人反应平淡,认为不上ERP,秦朗也照样发展。

  平时一贯讲究民主的老总这次却“专制”起来,没多久就拍了板:“ERP一定要上!” 公司随后专门成立了项目组,小雷担任项目主管。

  所幸的是,老总虽然态度强硬,却并非莽撞之人。他让小雷做足前期准备工作,绝不要仓促上马。小雷也没辜负老总的期望,在接下来的半年中,他从同行那里了解了很多上ERP的经验和教训,包括规划、选型、挑选咨询顾问公司和项目实施之后的进程控制等,小雷都有了一些初步的了解。为了避免“两张皮”现象,小雷虚心地向业务部门的人讨教,渐渐明白了他们的需求。

  万事具备之后,ERP项目正式启动了。由于小雷的前期工作做得比较好,在选型等前期环节上,基本上一帆风顺。项目真正开始实施之后,由于项目组人员变动,遇到了一些小麻烦,但无碍大局,项目按照计划稳步前进。小雷虽然很辛苦,但心情还不错。

  到了项目收尾阶段,问题出现了。到底是一步到位,所有分公司、所有部门同时上ERP呢?还是先选择一、两家基础比较好的分公司上?或者是让财务、人事等部门先上,生产、销售等“要害”部门再等等看?

  小雷找老总请示,老总也拿不准:“要不,让财务部、人事部先上?万一有什么闪失,也不至于损失太大。”小雷回来跟这两个部门的人沟通,却遭到了强烈反对:“现在就上的话,风险太大了。而且数据这么多,光是输入这一项的工作量我们一时半会儿也吃不消呀。”小雷赶紧解释:“我刚才没说清楚,新系统和旧系统肯定会并行一段时间才能切换。至于输入数据,我们项目组的人也可以搭把手帮忙。”尽管如此,财务部的人仍然不满意:“各分公司情况差很远,有的用上了财务软件,有的还在手工作业。现在要‘一刀切’,能行吗?”

  这说中了小雷的心事,这个问题他翻来覆去想了很久也没找到解决的法子。再去跟老总商量:“咱们选一个基础好的分公司先上ERP吧,各部门都上。其他的分公司等条件具备了再慢慢来。再说,到那个时候,ERP的好处大家都亲眼见到了,业务部门的人接受起来也会更积极一些。”老总什么也没说,算是默许了。

  问题算是初步解决了,不过小雷心里却一点也不轻松。他知道,如果只有一个分公司上ERP的话,麻烦也是很多的:数据方面跟别的分公司能兼容吗?各分司共用集团资源的编码能否统一也是个问题。各分公司之间以及与集团之间相关的关联交易还能像原来那样统一处理吗?任何一个环节的疏忽都会影响ERP的使用效果。如果那样的话,以后其它分公司上ERP就会更难了,人气方面就会更差了。

  “干脆一步到位得了。所有的分公司、所有的部门,在同一时间统统都上ERP,就没有这么多的麻烦了。”这个念头在小雷的脑子里闪了一下,很快就烟消云散了。风险、分公司基础各有差异……这些事情老总不说,小雷也明白。当初向同行取经的时候,听说了太多类似的教训。

  该怎么办?如果把这个项目比作一盘围棋,小雷觉得现在已经到了放出胜负手的关键时刻,一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。他还在犹豫……

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