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中小企业实施ERP的六项对策与五个切忌(转)

原创 Linux操作系统 作者:urinator 时间:2007-08-07 00:00:00 0 删除 编辑
中小企业实施ERP的六项对策与五个切忌
信息化对企业来说是个长期投资,不管是从持续投入角度来看还是从投资回报周期来看,都是如此。可是对于正生存在水深火热里的中小企业来说,如果孤注一掷的将大把资金都投资在信息化项目上显然有些盲目。相比之下,或许投资几条生产线显得更加划算,毕竟其收效可以立竿见影。可是短期的要做,长期的也不能停滞不前,就好像经常有人说炒股不能总是打短线,适当投资一些长线项目可以带来更稳定的收益。对企业来说,投资信息化就要做好持续投入的准备,而究竟怎样去进行这项长期投资、该投资到哪些环节对于中小企业来说似乎更加重要。钱要花在刀刃上,切肉也得选对刀!

  对策一:赢得决策层的充分支持和授权

  ERP系统实施的本质,是管理的变革,是“一把手”过程。决策层除了在项目会议或其它场合中表示对ERP的重视以外,更重要的是对项目经理进行充分授权。这是因为,项目是依靠一个矩阵式的项目小组来推动的,工作资源主要来源于各个部门。在国内企业中,部门之间沟通困难是普遍现象。

  对策二:以业务流程优化为基础

  ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想,技术是支撑。其中的重要内容是业务流程优化(BPR)和知识管理(KM, Knowledge Management)。不以业务流程优化和知识管理为目标和基础的ERP,就会成为IT黑洞。这样的例子比比皆是。

  对策三:规范而且严格的项目管理

  首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划,并用新的计划来不断适应环境的变化;然后,采用适当的方法(如WBS,Work Breakdown Structure)对项目目标进行透彻的分析,同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流;其次,精心组建项目小组,包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范,还要对项目经理充分授权,项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制;再次,项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策,应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点;最后,各部门必须全程主动参与。

  对策四:小步快跑

  要将ERP软件的实施分解为几个小的部分,每次集中精力迅速完成其中一部分,然后再在适当的时候完成另一部分。如果试图同时完成所有的项目目标,只会造成重复劳动,既浪费时间又浪费钱。而且每实现一个目标就要进行一次评估,确保整个项目能得以控制。

  对策五:慎选合作伙伴

  无论是管理咨询阶段,还是软件实施阶段,一个信誉卓著、诚信负责、经验丰富的合作伙伴(ERP实施服务提供商),将会对项目的成功和应用效果起到非常重要的作用。否则,无论自己的决心多么坚决,无论项目管理团队多么精干,最后的结果都将是被拖入进退两难的泥潭。

  对策六:以实用、够用、好用、耐用的原则选择ERP软件

  在软件选型时,要避免贪大求全、一步到位的倾向。即使是IBM、GE也永远无法做到这一点。这是因为,公司以及其置身其中的环境在发展和变化;与此同时,IT技术及ERP软件也在日新月异地进步。因而,期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危险的。不同的软件,有其不同的优缺点,我们要做的,就是根据我们的需要,挑选软件或其组合,以达到最好的成本、效率和可靠性。

实施ERP的五个“切忌”
  一忌“被动实施”。如果是为了接外企订单或是“跟风”,而不是出于企业自身的管理发展需要,勿上ERP。

  二忌“过高期待”。如果梦想上一套ERP软件就能攻占新市场,迅速带来财务回报,勿上ERP。

  三忌“内部堵塞”。如果各层管理人员都未从内心深处意识到实施ERP的必要性,未对建立新的秩序和利益分配作好思想准备,勿上ERP。

  四忌“一步登天”。如果你现在连最基本的电脑网络系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员尚不足够,勿上ERP。

  五忌“轻举妄动”。ERP不止是一套“软件”,更准确的来说是一套上至战略、组织,下至日常业务处理的一个“解决方案”,如果你认为实施ERP只是投些钱和几个月的时间,找几个人做,勿上ERP。

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