1993年美国哈佛大学的哈默教授在他同昌佩教授合写的《再造企业》一书中，并没有谈到ERP，似乎BPR和ERP没有必然的联系。在这本书出版的时候ERP还没有得到广泛的普及。但是，值得注意的是，这本书用了整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论了信息技术同BPR的关系。此外，我们也应当注意到1993年哈默教授对BPR的定义，同1995年英国培帕教授对BPR定义的区别（见中译本《企业流程再造》）。在再造企业的方式上，前者主张“激进”，后者是“渐进”，都是业务流程重组，但方法上已经有区别。
其实，实施MRPⅡ系统就已经有业务流程重组的问题，一个最明显的例子是编制计划的层次。传统的手工管理中具有诸如厂级年计划、车间月计划、班组计划等至少三个层次的计划。由企业的销售处、综合计划处、生产处、供应处和车间分别编制各自的计划。编制的过程很漫长，调整起来也非常困难。但是在一个信息集成的MRPⅡ系统中，一旦录入了销售合同或预测，所有的销售计划、生产计划和采购计划就通过运行主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）同步生成了，销、产、供之间的脱节得到了很好的解决。不少实施MRPⅡ的企业，改变了计划流程，合并了至少一个业务部门，减少了计划编制的层次，使组织机构趋向扁平化。
在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的一位老总谈到实达重组没有成功时认为，信息技术没有跟上是重要的原因之一。可见在多数情况下，BPR必须有信息技术的支持，而ERP不过是其中的一种信息技术应用而已。
BPR是“追求卓越，永无止境”的一种手段，为了不断进取，我们应当明白：习以为常的事，往往并不一定是理所当然的事。这就是BPR的思维方式。国外有一句话叫做“先合理化，再自动化”，否则只有加重不合理。在企业应用ERP系统的进程中，一定要注意研究和分析业务流程，并改造不合理的地方。只有这样，实施ERP才能收到管理上的实效，否则就像泥泞路上跑赛车，阻力重重。
过快的变革会造成组织的不适应及管理人员的逆反心理，产生较大的负面效应，甚至会导致ERP系统实施的失败。
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